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博世:立足中国本土 服务中国市场

—— 专访博世(中国)总裁陈玉东先生(上)

导读: 博世在中国的销售收入过去十年里年平均增长率都超过两位数,实际上我们过去十年一直都是超过市场的平均增长率,这就意味着我们的市场份额是逐渐增加的。今年的数字因为还没有公布,只能这样告诉你,去年我们的增长也超过市场平均增长率水平。

  

博世(中国)总裁陈玉东先生

 

  作者:Tiffany Yang

 

 

  问:博世与中国的交往已超过100多年,趁您走马上任中国区当家人之际,请您全面盘点和回顾一下博世在中国的业务情况,发展历史,特别需要重点介绍一下汽车产业的业务现状。

  陈玉东:博世在中国的销售收入过去十年里年平均增长率都超过两位数,实际上我们过去十年一直都是超过市场的平均增长率,这就意味着我们的市场份额是逐渐增加的。今年的数字因为还没有公布,只能这样告诉你,去年我们的增长也超过市场平均增长率水平。

  博世汽车事业部大概占我们中国总业务的60%左右。另外两个事业部(工业品技术部及控制,智能建筑与消费品)的增长率也都超过了市场的平均增长率。我们在中国大力推动国产化,面向中国市场,积极参与到中国经济发展的过程当中。所以博世没有把中国作为一个为全球做制造的制造基地,我们强调立足于本土,服务于本土市场这样一个策略。博世也做一部分出口,但是最主要的是立足中国市场,服务中国市场和社会。

  问:能否详细描述一下博世汽车事业部的业务布局?

  陈玉东:我们汽车事业部现在共有十个子业务部门。分别是汽油机系统、柴油机系统、底盘控制系统、底盘制动、汽车电子、汽车多媒体、起发电机、驱动电机、售后业务和ZF合作的ZFISS转向机系统。其中营业额来讲,汽油机系统,柴油机系统和底盘控制系统三个业务部门的营业额相对高一些,它们的单件产品或者产品附加值相对较高。

  十个业务部门在中国有很多分支机构。从生产基地的角度来看的话,我们最主要的几个汽车零部件的生产基地是:上海联合电子、无锡的柴油系统、长沙电机和小电机、驱动电机。剩下的都在苏州,苏州有四个事业部,底盘制动、底盘控制、汽车多媒体、还有汽车电子四个。另外,原来的合资公司生产火花塞,去年卖给了博世,所以也是我们的另一个生产基地了。现在我们新的一轮发展开始了,我们会在合适的时间宣布新的制造基地的布局,但是现在还不方便透露,但是今年之内,会有一些新的基地会建成或开工的。

  问:刚才讲的是制造基地,能否再介绍一下其它的管理职能分工与协作?

  陈玉东:博世管理是矩阵型的。它首先以事业部为运作单位,比如苏州四个事业部,长沙两个事业部,上海一个事业部,无锡一个事业部这样的构成,每个单独的事业部自负盈亏。另外就是区域性组织,比如现在的博世中国就是一个区域性的组织,主要负责制定在中国的策略,对外面向政府和各类企业,对内面向博世员工。

  其他的管理呢,我们在汽车事业部有一个比较强大的销售团队,这个销售团队分布在全国各地最主要的主机厂附近。我们在驻地贴近于用户,服务于用户,我们在全国八大城市主要的主机厂附近都有我们的销售团队。

  问:研发或者采购方面这个领域是不是也要集中化管理了?

  陈玉东:在产品研发管理方面,博世每个大的事业部都设有自己的研发部门。比如联电有大概五六百名工程师;无锡柴油有自己的研发团队;长沙也有几百名工程师;苏州有几百名工程师。同时博世的包括牙克石和东海在内的两个试车场也有很多工程师。全部加起来共有两千多名从事汽车事业部研发和开发相关的工程师。研发管理有些公司是集中在一个地点,而我们是分散在各个点。这样做的好处就是贴近生产,客户来参观既能看生产,又能够看到工程技术。

  采购方面我们正在做一些整合,把一些能够并在一起采购的品类并在一起,大概在今年三四月份开始。

  问:您刚才说博世立足本土,服务本土市场。那么从研发的角度看,多少比例的研发活动属于应用性开发,多少是专门针对中国市场客户的平台性开发?

  陈玉东:我本身也是做工程出身的,所以经历了这样的一个变化过程。一开始,大部分都是把国外的技术拿过来;逐步过渡到应用开发。如果说过去是100%应用开发,那么现在逐步过渡到80%应用开发,20%平台开发。在原来的平台基础上降低成本也好,适应中国国情也好,平台开发开始了。现在以中国为基础的平台开发也在逐步的推进。

  问:这种研发趋势的驱动力是不是可以这么理解:一个是因为中国自主品牌的车型开发的需求,真的需要你帮我在中国开发;另外就是像沃尔沃这种,国际整车公司有新的平台准备在中国进行开发,需要你们在中国进行协同开发,而不是德国总部来进行协同开发?这种驱动力是否会促使国际零部件公司真正把做平台化的研发放在中国这边来?

  陈玉东:对我们来说有两个方面的因素:一方面,内部因素,集团内部以前都是由国外到中国这样一个单向输入,后来觉得反向也可以输出一些技术。什么原因呢,因为在中国作反向的人毕竟是一张白纸,画出来的东西可能比原来还好一点。另外一个因素主要是受市场的驱动。随着市场对技术的要求日益提高,市场之前是你拿过来什么它要什么,现在它的要求不一样,你要根据它的需求做出定制性的调整。

  问:您在美国和德国的跨国公司都做过高管,你在德国博世总部还熏陶了那么久,您认为德国企业和美国企业在管理风格上的区别有哪些?

  陈玉东:我觉得最大的区别是美国企业雷厉风行,德国企业稳重谨慎。在博世,公司比较注重长久规划,比如我们最困难的时候是亏损的,但是没关系,该做的还是得做。还有,美国公司的人穿着更随意些,而德国公司穿西装戴领带的明显偏多。

  问:2008年的金融危机对博世的冲击也挺大。汽车零部件行业是长期受挤压的行业,这是个不好干的行当,博世虽然是行业最领先的公司,但毕竟行业决定了企业的生存状态。所以博世也在大力开拓其它业务。刚才您说的60%是汽车业务,40%是非汽车行业。那这次金融危机之后,博世会不会朝着非汽车业务方向迈出更大步伐?

  陈玉东:四月份我们将公布这几大业务在2010年的销售和财务数据。就我看到报表的情况,到目前为止,基本没有很大的变化。将来公司肯定不会放慢汽车行业的发展。如果其他非汽车事业部能够追上来,他们的发展超过汽车事业部,汽车事业部份额降到50%或以下,这样是最好的。公司很早就有一个愿景,就是能让非汽车业务占比到50%以上。我们也收购了一些公司,如软件公司,还在美国收购了一家远程医疗公司(尚未开拓中国市场)。另外,我们还成立了太阳能事业部,本来是很小的一个业务部门,现在单独成立了一个事业部,专门做太阳能。

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