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10个问题揭露乐视“危机”背后的故事

导读: 在这个风口浪尖之时,贾跃亭向记者独家披露了这场危机背后的故事,以及乐视在这两年的进与退、得与失。我们精选了最重要的10个问题,以飨读者。

  伴随着股价大跌,乐视又被曝出供应链资金问题,在外界眼中,乐视帝国的前景似乎又重新变得黯淡。

  在这个风口浪尖之时,贾跃亭向记者独家披露了这场危机背后的故事,以及乐视在这两年的进与退、得与失。我们精选了最重要的10个问题,以飨读者。(实录全文看这里)

  1、乐视的问题是什么?

  贾跃亭:首先表现在外最明显的征兆,还是集中在资金方面。在资金问题背后,发现我们的组织和管理都有问题。战略节奏过快也是问题,实在是太快了,快到连自己的能力都跟不上。

  如果按传统的方法论来看,汽车厂商要做到年产销300万辆的规模需要1000亿到1500亿的投资。即使是用乐视的新模式来做至少也得400亿到500亿,这个数字在当时几乎就是天文数字。

  资金问题上,乐视在这么多年的发展过程中资金从来没有充足过,永远都是资金的能力远远小于战略的需求。

  那么造车的这四五百亿资金到底怎么来?我们其实是分节奏来做的,我们用很新的模式,也没有投入太多的钱,就产生了很好的正向现金流。

  2、资金为什么会缺钱?

  贾跃亭:乐视的资本结构分成三部分。

  一是上市公司。上市公司是非常良性的,因为上市公司独立运作,它是封闭运作的。上市公司的核心业务是视频、云和电视。虽然我们电视在亏钱,但是现金流很好。所以,上市公司这块没有问题。

  二是Le Eco Global,就是乐视的非上市公司体系。

  三是汽车。因为汽车是一个独立的子生态。所以整个乐视分成这三大部分。

  乐视的Le Eco Global,也就是乐视的非上市公司体系和汽车的资金有一定的关联性。前期都是我个人投资,因为我的理念一直是不倡导过早融资,也不倡导过度融资,所有的业务都是前期我个人的钱先投,投到一定程度之后再去融资。

  这样做的原因有两个,第一是保护我们的团队利益;第二,如果过早地融资,战略方向就不在我们手里掌控了,可能逐步又回归到平庸的公司。

  所以,这两个原因导致了我们在融资上总是动手很晚。

  另外一个客观原因是大部分的资本都是比较短视的,没有资本愿意跟你绑到一起做殊死一搏,资本都是锦上添花的事情,你好的时候我给你投,不好的时候避之不及。所以这个客观状况也导致我们的融资能力偏弱。

  3、乐视汽车资金够用吗?

  贾跃亭:乐视汽车资金比较紧张,我个人在汽车生态内投了100多亿,都是我个人的钱,包括这次融资的钱,加起来已经一百五六十亿。汽车资金需求最大的是三部分,第一部分是研发。乐视在美国1000多人的研发队伍,每个月整个的人工成本在2000万美金左右,一年的研发有两三亿美金。第二部分是整个设备的采购和零部件的采购,Beta Car需要大量的设备。第三部分是工厂的资金。这三块资金加起来需求量非常大,只不过乐视的模式只需要传统模式三分之一或者一半的钱就够用,因为我们都是提前预售的,不像传统的车都是造出来之后才铺下去。

  所以,的确在汽车当中投入了大量资金,如果把汽车生态里投入的100多亿拿一半放到Le Eco Global都不会出现今天的这种状况。我经常向管理团队说,福布斯排行榜每次出来似乎我的排名都还不错,但我其实是最穷的人。2014年我们大磨难时,大家为什么能留下来呢?因为大家也知道乐视就是我的生命,乐视死了我要那财富也没有任何意义,我活着也没有任何意义。大家都很不明白,包括家人也不明白,但是时间待的长了也就明白了,应该和公司真正地成为命运共同体。

  汽车我们还没有启动下一轮的融资。这两块资金都是我个人投的钱,我个人投的钱其实是可以调整的,有些投到Le Eco Global而有些投到汽车,哪边紧张的时候就把这块的钱抽出来,除了上市公司封闭之外,这两个非上市体系的资金一定程度是打通的。

  现在汽车资金紧张、Le Eco Global资金也紧张。汽车的资金问题现在正在全力解决当中,当越来越多的人去美国看完之后,就会愿意为这个梦想买单。所以,乐视汽车的资金问题应该很快能解决。另外,Le Eco Global的供应链资金也在快速解决当中。

  4、包括乐视手机供应链在内的资金问题,有没有应对措施?

  贾跃亭:现在从几个方向解决。

  第一,我们把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决供应链的资金问题,能解决一部分。

  第二,我们正在外部推进一些融资,因为还是有一些人非常看好这种模式。

  第三,最根本的是我们会宣布一个大的组织变革,明天还会宣布一个最重要的战略节奏调整,就是乐视生态会提前进入第二阶段,最起码比我的预期当中要提前半年到九个月的时间。

  乐视的第一阶段是完成生态布局,首先是各自独立蒙眼狂奔,所以有很多割裂的情况,但同时我们有一定的生态化反,更多的是靠顶层组织推动它们实现化反。

  第二个阶段有几个重大变化,第一是在战略节奏上,我们要发生调整,要快速实现大规模的正向现金流,第二是整个的组织要全面的平台化,其中一个例子就是销售型组织。接下来的变革是要成立一个真正的生态型的销售平台,把所有的销售打通,放到一个平台上。电视我们做的非常彻底,完全自营;但手机走的是传统+生态的模式,还是更多地把传统和自有模式结合起来,利益给了第三方渠道了,更多的其实是侧重于传统模式,生态模式为辅了,这也是导致出现现在状况的一个重要原因。

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