采访 ｜ Thomas R． Tritton

编译 ｜ 杨玉科

编辑 ｜ 葛帮宁

出品 ｜ 帮宁工作室（gbngzs）

稻盛和夫先生，感谢您的出席，让我们完成您的口述历史。当然，也感谢您的同事放弃周六休息时间，和我们一起做这个项目。今年4月，在圣地亚哥（采访），给我留下非常美好的记忆。我们共同度过了几个小时，回顾了您作为一个小男孩的人生开端、您的教育、您在松风工业的第一份工作，然后是京瓷成立，当时叫做京都陶瓷公司。那天我有很多问题，但没有全部问完。今天也是这样，我们大致按照设定顺序来讨论这些问题，您可以随意回答任何您愿意回答的问题，我偶尔也会添加一个新问题。

开始我们的第一个问题吧。上次结束时，我们说到1984年，京瓷成立25周年，正在蓬勃发展。请描述这家公司的地位，它的主要业务是什么？它在半导体行业和电子行业的地位如何，以及当时京瓷还有哪些其他业务部门？

1984年，京瓷成立25周年，我非常努力地工作来壮大公司。当年，公司营收超过3000亿日元，税前利润超过800亿日元。

我们为（京瓷）京都总部，以及位于滋贺县和鹿儿岛工厂的所有员工，组织了一次为期两晚的东京之旅，作为庆祝25周年的礼物。我们在东京欣赏了歌舞伎并观光。

这是一个非常慷慨的礼物，我相信员工们会很感激。

同年，我创立了稻盛基金会，设立京都奖。昨天和前天，我们刚举办了一场颁奖仪式和活动。我还成立了第二电电公司（DDI），进入被垄断的日本通信市场。

另外，我还开设了盛和孰管理学校，向中小企业管理者传授经营企业的方法，现在有6000多名成员在那里学习。

我在1984年同时开始这三项活动。所以，对我和京瓷来说，1984年是非常难忘的一年。

正好进入我们准备讨论的两个主要问题，一个是稻盛基金会和京都奖，一个是电信行业。我们来谈谈京都奖和稻盛基金会吧。

木谷先生（京瓷同事），如果我说错号码或年份，请告诉我。木谷先生研究了我的个人历史，他知道一切。

木谷先生昨天带我们参观了京瓷的稻盛资料馆。关于京都奖，过去3天，我观看了（颁奖）会议的流程，欣赏了京都奖表彰的人类所能取得的最高成就。我确实留意到您（稻盛和夫），您非常享受这个过程，我会用真情流露这个词。所以，京都奖的设立是您非常满意的事情？

是的，我确实对京都奖很满意。今年是京都奖设立26周年，当我回顾过去的事情时，我充满了强烈的情感，这让我很高兴。

未来，很多人会有兴趣探究京都奖是如何产生的。您创造这个重要的享有盛誉的奖项，是一个突然的灵感吗？还是酝酿了很多年？请谈谈这个想法的起源和发展，以及通过第一届京都奖召开实现了吗？

1984年之前，京瓷公司一直在不断发展，我有很多机会获得奖励，可以被认定为一个优秀的经理人。京瓷公司当时正在开发用于半导体工业和精细陶瓷领域的陶瓷，因此，我获得了许多技术开发奖。 有一天，前东京理科大学教授Ban博士创立了他自己的年度奖。他获得一项专利，因此获得一些额外收入，但并不是一大笔钱，他用这笔钱设立了一个奖项，来表彰有能力的工程师的成就。 奖项成立第一年，Ban博士邀请我去领奖。我说，您选择赞扬我的成就，我就接受。我获得了一个奖项，同意去领奖，但有一个条件：必须给东京理科大学的学生、教师和校友们做演讲。我去了那里，给他们做了一场讲座。 总之，我被邀请去领奖。我想，既然他们邀请我，我就应该答应，这就是我获得Ban教授奖的简单动机。我获得了一个很重的、切割精美的水晶花瓶，大概价值数万日元。

当我收到那个花瓶时，一种特殊的情愫油然而生。我内心想，Ban博士是在科学研究所工作的普通教授，与我相比，他不算很富裕，但他正在用他有限的财力，去赞扬那些做出成就的人。我同意去领奖时，其实没有进一步或更深入地思考过这个问题。

京瓷公司已经发展到一定规模，考虑到我所持有股票的价值，我可能比这位教授要富有得多，但他却为我颁奖，我开始对此感到尴尬。在这里，这位收入不高的教授提供了对成就的美妙赞扬，而我有能力按照同样思路做更多事情。所以，我也有了这样做的动机。

我心想，在这里我是作为领奖的一方，但我应该站在另一方——认可或赞扬的一方。感到有点尴尬的我开始思考，是否有可能去认可那些努力工作、经常被忽视的研究人员？环顾四周，我看不到太多表彰研究人员成就的奖项。

也许诺贝尔奖是唯一一个在高水平上做到这一点的奖项。因此，我决定设立一个奖项，来表彰或赞扬那些真诚努力、在科学研究方面做出最大贡献，但又很少得到社会认可的研究人员。

当我进一步思考这个问题时，我决定联系诺贝尔基金会，这样可以向他们学习。就在我萌生这个想法的时候，恰好日本京都大学一位教授，已故的福井谦一教授，当时（1981年）获得诺贝尔化学奖——我的研究领域。

在他的帮助下，我联系了诺贝尔组织。第二年，他们邀请我参加在斯德哥尔摩举行的诺贝尔奖颁奖典礼。我去观察了整个活动，与诺贝尔基金会代表交谈，这就是为什么我非常致力于，创造一个可以和诺贝尔奖相媲美的奖项的原因。

▲京都奖颁奖典礼

这引出了一个有趣的问题，京都奖显然已经成为人类在这个地球上所能获得的最高荣誉之一。我想，大多数知识渊博的人会说，它的地位堪比诺贝尔奖，但诺贝尔奖已经有100多年历史，而京都奖才26年。为什么京都奖能如此迅速地达到如此高的地位？

感谢你的慷慨评价，听你这么说我很高兴。但老实说，我认为京都奖的地位还没有那么高，我们还有很多事情要做。

京都奖与诺贝尔奖有几个不同之处，我想解释一下京都奖的第三个范畴（京都奖每年在先进技术、基础科学、艺术与哲学三个领域颁发奖项）。如果没有人类的精神进化，对科学技术的单一追求，将威胁人类生存，这是我对可能发生的事情的危机感觉。 正因为如此，京都奖从一开始就设立了一个奖项，表彰那些对人类精神的深化做出重大贡献的人。这就是京都奖与诺贝尔奖的显著不同之处，在这一点上，我希望京都奖今后能获得声望，但我们现在的声誉还没有那么高。

昨天，我们和凯斯西储大学（位于克利夫兰）校长和副校长在一起，稻盛国际伦理学与美德中心就在克利夫兰成立。这源于我在凯斯西储管理学院的一次讲座，在那次演讲中，我强烈强调道德操守和伦理在管理和其他领域的重要性。

我提出，道德的重要性应该被更多人普及和理解。凯斯西储大学根据这些评论采取行动，决定建立稻盛国际伦理学与美德中心，以及年度稻盛伦理奖。

今年（2010年）是这个奖项成立的第三个年头。昨天，凯斯西储大学校长和副校长表示，他们将努力提高该奖项的地位。稻盛伦理奖是对京都奖第三个范畴的补充，我想加强这些活动。

如果可以，在继续话题之前，我想请教一个更私人的问题。回到诺贝尔奖的比较上，阿尔弗雷德·诺贝尔（Alfred Nobel）用他的名字命名这个奖项，而稻盛和夫用他所在城市的名字，而不是他自己的名字来命名这个奖项。这是有意的，还是出于日本人的谦逊，或者根本没有任何理由？

当我们提出设立这个奖项的想法时，很多人说，应该叫它稻盛奖。这些人是我的朋友或熟人，还有稻盛基金会的一些董事会成员。但我想，如果用我的名字命名这个奖项，有些人可能会认为，我这样做是为了博取大众的喜爱。

这对奖项来说，不是一件好事。由于我生活在京都，京瓷公司在京都创立和发展，这是一个很好的时机来表达我的感激之情，这就是我把京都作为奖项名称的原因。

下一个主题，电信行业放松管制意味着什么？1984年，日本某些行业开始放松管制并私有化，尤其是由中曾根康弘首相（Prime Minister Nakasone）发起的电信业私有化。也许我们可以从您对当时政治背景的理解开始，当时政治形势如何？

1984年，日本电信市场被一家国营电信公司Dendenkosha（现在叫NTT，日本电信电话公司）垄断。但当年4月，《电信商业法》颁布，日本电信市场向私营公司开放，该法案于1985年4月生效。

当私有化在讨论过程中，日本半导体材料工业、技术工业，以及像京瓷这样的基础科学工业，都是非常杰出的全球公司。您，尤其是京瓷，以及整个科技行业会不会担心，政府之前提供的一项重要服务随着私有化而带来的影响？或者作为一个企业家，您对这些根本就不关心？

当时，工程公司和整个技术行业，对私有化可能产生的技术问题，没有任何特别的顾虑或担忧。但那个时期，日本面临的问题是另一回事，电信市场被垄断100多年。在此期间，NTT向日本人收取很高费用，而且，它没有服务意识。

总的来说，我认为日本民众欢迎私有化的消息。对于私有化的加入，人们的情绪在很大程度上是有利的。

虽然电信市场向私有公司开放，但NTT仍然存在。它是一头巨大的大象，已经利用政府资金铺设了电话网络。谁能成为NTT的竞争对手？与NTT竞争蕴含着巨大风险，这才是人们担心的问题。

如此看来，无论是个人，还是主要公司和实体，都支持私有化，他们认为这会导致竞争，从而带来更好的服务和更低的价格。后来这种情况发生了吗？

我再解释一遍，问题在于NTT太大了，没有人有实力挑战它。如果NTT垄断继续下去，没有竞争，就没有办法降低话费。因此，虽然当时京瓷公司只是一个中等规模企业，但最终，我还是举手说，我要挑战NTT。

后来，在很多人的支持下，我成立了第二电电公司（DDI）。

我理解您创办DDI挑战NTT的动机，但为什么没有其他日本企业家或公司愿意举手呢？

首先，因为与NTT竞争，涉及风险很高。NTT是一家国有大型公司，拥有完善的基础设施。因此，对于一家没有任何基础设施的公司来说，挑战NTT风险太大。即使一个竞争对手花费巨额资金，要赶上NTT的基础设施也非常困难。

其次，日本人习惯服从权威。我认为他们潜意识中有一种情绪，让他们在挑战政府经营的业务时犹豫了。因此，没有人打算挑战NTT。 随着我们继续讨论，一个有趣的现象发生了。我举手说，我要挑战NTT，那些刚刚在外围观望的人突然意识到，这是不是意味着，他们也可以挑战NTT？ 当时还是国有企业的日本国有铁路公司（Japan National Railways）就是其中之一，它拥有自己的铁路通信集团。他们用电话在车站之间传送信息，铁路沿线有电话通讯技术和基础设施。

当京瓷公司举手时，日本国有铁路公司管理层开始想，京瓷公司的稻盛和夫先生要挑战NTT，他们什么都没有，这意味着我们也能做到。毕竟，我们有工程师和基础设施。所以，我们也要挑战NTT。

与此同时，丰田公司和日本道路工团也举起了手。他们认为，既然自己管理了高速公路的运营，在高速公路上铺设光纤就可以轻松创业。

事实上，他们没有创造力。在日本，有创造力的人并不多。我一举手，他们就跟着我走，我的行为给了他们一个思路。他们只是想，稻盛和夫先生挑战NTT，我们也可以。我可能点燃了他们在行动中的创造力。

所以，我的结论是，如果有一个人举手，就会激发其他人的创造力。

就是这样。

 我的理解是，铁路系统和高速公路系统都有公路和轨道，他们可以沿着它们铺设光纤。而DDI需要为自己的网络建立一个微波干线。那么，用一种不同于人们所依赖的铁路或高速公路的技术，来建造一个新干线，有没有技术或其他优势？

微波无线通信技术是从更早一代技术发展而来，相对来说，光纤技术具有很大优势。这对我们没有任何好处，但我们没有别的办法。

因此，建立基于微波的网络并没有什么技术创新，所以我想知道，建立这个网络要花多长时间，才能开始提供服务？

我们有信心利用微波通信网经营远距离通信业务，我们花了大约3年时间来建立网络和启动服务。

我们别无选择，只能依靠无线电信来开展业务。后来，随着移动电话或蜂窝电话时代的到来，无线通信技术在世界范围内得到显著发展。频率带从兆周扩展到千兆周，用于这种频率带的无线电技术也日益发展。

移动电话业务开始了。由于我们的基础是微波无线通信网络，我们处于有利地位，可以利用移动电话市场。因此，我成为第一个宣布“我们开始做手机生意”的人，这是一种机缘巧合。对无线通信的熟悉，使我们成为最早涉足移动电话业务的公司。

您曾经和牛尾电机公司的牛尾治朗（Jiro Ushio）、索尼公司的盛田昭夫（Akio Morita）、西科姆公司的饭田亮（Makoto Iida），还有您自己在京瓷公司的董事会，讨论过DDI项目和融资问题。这需要很大投资吗？他们完全支持这个新项目吗？

▲DDI开业典礼

当时京瓷公司手上有2000亿日元现金，我想，即使我们只投资其中的一半（1000亿日元）到DDI，即使合资失败，京瓷公司的基础也不会动摇。这就是为什么我从一开始，就决定要做这个项目的原因。

当时在东京有一个会议，会上，电信业私有化是一个热门话题。在你刚才提到的3位朋友（牛尾治朗、盛田昭夫、饭田亮）参加的那次会议上，我宣布要亲自挑战NTT。这3个朋友都很惊讶。他们说，我们一直在想要不要做点什么？如果你真的下定决心，我们会加入你，与你合作，支持你。

这是我吸引到的第一个支持者圈子。然后是贸易公司，像三菱、住友和三井，他们都参与了投资。接着，更多的投资者来了。最终，多达250家公司投资了我的企业。这就是开始。

事实上，您不能只凭一个好主意来创办一家公司，不管这个主意有多好。您还需要聪明、敬业、有创造力、高度上进的领导层、管理层和技术人员，就像您在京瓷公司拥有的那样。您如何招募到这些人加入新公司？

说到人力资源方面，当我考虑成立一家电信公司来挑战NTT时，我遇到了Senmoto先生，他是NTT的工程师。虽然他是NTT的雇员，但他坚信，日本需要一家能够与国有企业竞争的私营公司。 我对他说，我要成立一家公司来挑战NTT，你愿意和我一起工作吗？他欣然回答道，如果你有这样的想法，我很高兴离开NTT，与你一起工作。

我还让他带来了一些同事，尤其是来自NTT的年轻工程师，因为我对电信技术并不熟悉。他和几个工程师一起离开了NTT，加入我的新公司DDI。DDI的工程和人员问题，我就是这样解决的。

当时，森山信吾先生已经加入京瓷公司。他曾是日本通商产业省的高级官员，是我在东京的朋友。当我和他谈论建立DDI时，他说，这很有趣。我请他领导DDI，担任总裁。我们雇佣了员工，创办了这家公司。

这时的京瓷是一家成熟企业，充分融入了您个人哲学（美德生活的重要性）。这套哲学在阿米巴管理系统下运行，现在已经高度进化。您是否试图将您的人事和管理价值观直接传达给新公司？您成功了吗？

从一开始我就认为，将我的管理理念迁移到新公司非常困难。因此，我首先敦促一些创始成员，包括总裁、员工和工程师，先让他们明白，我们应该有一个强大的意志，让这家公司强大到足以与NTT竞争。

我向他们解释，要取得一定成就，不管是在我擅长的技术发展领域，还是其他领域，我们应该有强烈的激情或坚强的意志——强烈到绳锯木断、水滴石穿的程度。

如此强烈的意志，应该来自于良好的动机，为了日本国民的利益，通过降低话费，使日本国民幸福，使这项事业成功。

我认为，成功的第一步是，创造一种精神状态，让这种利他主义从我们的心底升起。所以，我把所有努力都放在这上面。

我们来梳理一下时间线：1984年，日本政府解除对电信业的管制，不久，您决定挑战NTT的垄断地位。之后多久才真正提供服务？什么时候新公司才成为NTT真正竞争对手？又是什么时候DDI开始盈利？

在建立微波网络等基础设施后，运营就开始了。1988年3月，是我们第一个盈利的月份，而第一个盈利财年是1989年3月结束的财年。

那个时候，DDI能和NTT竞争吗？或者DDI只是一家小型企业，而NTT仍然是一家庞大的企业？

当时DDI仍然很小。

那现在是什么情况？与其他提供基本电话服务的竞争对手相比，DDI规模有多大？

当时我们唯一的目标业务是长途电话，今天仍然在处理这个业务。但NTT既有长途电话，也有本地电话。至于我们的目标区域，也就是长途电话，DDI的规模是NTT的三分之二。

除传统长途电话外，我们还有移动电话业务。如果将两者结合起来，与NTT业务进行比较，就营业收入而言，DDI的规模约为NTT的一半。

1986年，日本政策决定解除对移动通信的管制。您在DDI跟进了这种发展趋势吗？您是积极推动这件事的发生，还是一开始它并不是您考虑的重点？

事实上，在日本政府解除对移动通信管制之前，我就已经预料到，移动电话时代的到来。当政府解除管制时，我渴望进入这个市场。

据我所知，当日本政府采取行动解除对移动电话的管制时，只向NTT的竞争对手发放了数量有限的许可证。其中，一家名为Telway／IDO（丰田公司旗下）的公司获得了许可证，而DDI获得京都、大阪和神户的许可证。您对这3个城市采取不同方法了吗？日本移动电话行业是如何发展的？

首先，当日本政府决定解除对移动通信的管制时，它决定主动留给NTT一个频段，并向尚未选定的公司提供另一个频段。 我从一开始就知道，如果DDI要发展，就必须有移动电话业务。因此，我再次举起手说，请把剩下的频段留给DDI。但汽车制造商丰田公司也主动表示，手机和汽车是分不开的，他们愿意做。

因此，这两家公司进入竞争模式，争夺剩余的移动电话频段。日本政府当时很难决定选择哪家公司。这种情况下，丰田公司提到，它渴望为东京这个最大城市提供移动电话服务，丰田公司似乎对小城市不感兴趣。

这种情况下，我说，为什么我们不把日本一分为二，丰田公司获得包括东京在内的日本东部地区，而DDI获得日本西部地区？但丰田公司表示，名古屋是日本中部东海道的中心，是丰田公司总部所在地，他们应该拥有这一地区。

从我们角度看，丰田公司似乎只是想揩油。我强烈反对，但丰田公司毫不相让。作为一个大公司，政府很难忽视丰田公司的意见。渐渐地，政府倾向于丰田公司的立场，我提出将国家分为东西两部分的建议没有被接受。

丰田公司坚持得到东京和名古屋，名古屋是东海道的超级大都市——这是最佳区域。当然，留给我们大城市大阪，但剩下的都是地方小城市。我必须做出决定，是否要从事这项业务。

很明显，我们的处境不利，但我认为，无休止地继续争吵，不会有什么好结果。因此，我决定把这个大城市给丰田公司，而DDI将覆盖全国其他地方。这是我为了获得进入移动电话行业的许可而做出的让步。

但在我内心深处，我想起了日本中世纪的内战，当地或农村的武士团体逐渐举起旗帜反对中央，最终取得了胜利。

我们要像日本封建时代那样做，我们会举起我们的旗帜。日本小城市里的战士团体会逐渐起来支持我们，我们将把他们聚集在一起，赢得全日本的支持。我下定决心要这样做。

由于谈判失败，形势对我们非常不利。当我把让步告诉索尼的盛田昭夫先生时，他是DDI董事会成员，他反问我，你疯了吗？你本应该反对这个建议。

我记得我说服了盛田昭夫先生。我说，一直反对不可能得到我们想要的东西，虽然看起来像是我们的失败，但我们最终会胜利。

事实上，我当时有了得到日本电力公司支持的想法。如果仔细看看日本这个行业，从北部的北海道到南部的九州，有9家电力公司。

某种程度上，这与日本封建时代情况类似。当时，每个地区都由封建氏族统治，这为该地区提供了稳定。这些电力公司都有非常稳定、有利可图的业务，向当地市场供应电力。

分给丰田公司的东京和名古屋地区，由东京电力公司和中部电力公司这两家公司负责。剩下7家电力公司，或者叫它7个封建氏族首领，他们在各自地区都有大生意和强大影响力，他们有能力在自己的地区召集勇士。

我想，当然，DDI在移动电话业务中有多数利益，但我们可能会得到电力公司的支持，在他们的地区建立地区性移动电话公司。这就是我后来采取的方法。

电力公司的经理们，一开始并不理解这个项目，因为我想要的与电力无关。但我坚持说，移动电话时代肯定会到来，总有一天，我们每个人都会有一部手机，所以，让我们一起做生意吧。

我逐渐说服每个公司，并打入北海道、东北、北陆、关西、四国、九州的每个农村地区。在上述每个地区成立手机公司后，我拜访了新公司经理，并与他们交谈，就像我一开始与DDI经理交谈一样。

我诚恳地试图让他们相信，为了日本人民的利益，坚强的意志和热情非常重要。这些经理们精神抖擞。相比之下，也许因为有如此好的市场，而且自认为一定成功，丰田公司的业务经理们踌躇满志，但丰田公司在东京和名古屋的手机业务——IDO，并没有怎么盈利。

时间转眼到了1998年，我访问了丰田公司总部，与时任丰田公司董事长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）和总裁奥田硕（Hiroshi Okuda）交谈，问他们是否愿意加入我们？因为IDO经营得不太好。

我劝他们，不要顾及面子问题，最好是团结一致。最终，在2000年，KDD和IDO两家公司与DDI合并成立KDDI。这正是我开始的梦想，计划得以实现，即在日本每个边远地区培养封建家族，最终接管东京的IDO。

仔细观察美国30岁以下的年轻人，他们只有一个无线电话，我认为日本可能也会这样。您认为无线产业和电话产业在未来5年、10年、20年将如何发展？

未来的发展？

是的。

就像我们已经在日本看到的那样。在未来，越来越多的人会使用手机，就像我们看到的，智能手机，这种频段将扩大。在电脑上使用的网络服务，将会在手机上使用。

大约在1990年，您开始和摩托罗拉首席执行官罗伯特·加尔文（Robert Galvin）讨论DDI销售摩托罗拉手机，以及京瓷公司和DDI投资摩托罗拉铱星公司问题。铱星公司当时正在开发卫星通信网络，是什么诱使您投资铱星公司？

当我们开始蜂窝移动通信业务时，我们使用的是，由罗伯特·加尔文先生的摩托罗拉公司开发的MicroTAC终端。这是一个完全新颖的设计，这个终端在一开始，就促成了我们蜂窝通信业务的成功。DDI旗下地区性移动电话公司与摩托罗拉关系良好。 当加尔文先生向全世界公开宣布铱星计划时，我通过报纸上的文章和其他媒体了解到这个消息。我没有直接从加尔文先生那里听到这个消息，我一开始对这个项目并不感兴趣。我们正在推进基于微波技术的蜂窝通信业务，我对依赖卫星的通信系统感到不舒服。 1992年，加尔文先生来到日本，他拜访了我，邀请我加入铱星计划。这大概是在关于铱星最初新闻发布一年后。一年前，加尔文可能拜访过更大的公司，当时DDI还很小，也许他没有得到大公司的良好回应，所以他来找我，恳求我加入。

“让我们一起做这件事。”他说。我审查了铱星计划的所有内容，决定加入这个项目。我刚才也提到，一开始我对这个项目不感兴趣，听了加尔文先生的解释，我的感觉变了，最终决定加入这个项目。

我来解释一下原因。当时，在发达国家，移动电话业务已经开始。当然，固定电话网络的建立要早得多。然而，如果再看看发展中国家，固定电话网络还没有充分发展，移动通信服务甚至还没开始，这些国家的广大领土没有连接到电信网络。

所以，我认为，铱星系统对发展中国家很有帮助，因为它提供了通讯基础设施。铱星系统需要大量投资，我们必须发射66颗卫星。如果我们这样做，任何发展中国家的人民，都可以在他们的土地上进行通信联系，无论他们的国家有多大。

我认为这很有用，所以决定加入这个项目。这就是我所记得的事情。我已经在这个世界上生活了78年，这是我商业生涯中唯一的失败。遗憾的是，我现在认为，我当时应该做更多努力。

摩托罗拉是大股东，而我是董事会成员之一。每次在美国开董事会，我都参加。当然，全世界投资铱星公司的人都是董事会成员。

负责运营铱星公司的是摩托罗拉公司。我经常发表自己的意见，说应该这样做，应该那样做。摩托罗拉公司采取了主动，我把铱星公司的管理工作留给了他们。

铱星公司总裁来自摩托罗拉，胆子太大，不够谨慎。在66颗卫星发射之后，我们终于要开始提供服务了，结果这位总裁未履行与金融机构达成的协议。

在接收巨额贷款的过程中，我们有各种各样的任务需要完成。例如，到某一天，我们应该有一定数量的用户等。由于这位总裁没有能够实现这些里程碑任务，金融机构强烈指责他欺骗，说他违背了自己的承诺。

事实上，那位总裁并没有与他们真诚地沟通，他的态度很马虎。因此，谈判破裂，金融机构要求全额偿还。结果，这个项目失败了。那时我应该说，让我们辞退这位总裁，我要这么做。但因为我的英语不是那么好，我无法下定决心。 我仍然对我没有做的事情感到后悔。

我能想到几个原因，证实铱星计划不应该被认为失败。一是，任何时候，只要有人试图开展一个项目，来帮助那些不幸的人，比如铱星项目就是把技术带给那些无法接触到它的人，做这件事的纯粹启示并不代表失败。 另一个原因也许不成立。昨天参观稻盛资料馆时，我们看到一个京瓷卫星手机，这是京瓷最早的产品之一，这不是为其他企业生产的产品，而是一种消费者产品。这次冒险让京瓷更感兴趣的是，生产卖给普通大众的产品，而不是卖给其他企业的产品。是这样吗？

事实上，在铱星项目之前，我们为美国市场生产CB收发器。这些产品是卡车司机在高速公路上行驶时使用的。从这个意义上说，卫星电话并不是我们面向大众的第一款产品。然而，作为一种高端产品，是的，它们是第一款。

您上次谈到京瓷公司作为自然发展的一部分，决定成为一个上市公司。请谈谈您对1993年DDI上市的想法，它与京瓷上市相似还是不同？

1989年，日本经济泡沫达到顶峰，房地产价格螺旋上升，消费价格大幅上涨。1990年，泡沫终于破灭，房地产价格暴跌，股票价格也一样。因此，到1993年时，泡沫破灭刚过去3年。从经济角度看，似乎不是DDI上市的好时机。

但DDI仍在快速成长，业绩持续改善。虽然当时经济条件不好，新股发行股价也不高，但我认为，这是IPO的好时机，因为低价买入我们股票的人，会在未来股价上涨时感到高兴。我相信这么做是对的。

一般来说，许多人会在经济强劲时将公司上市，他们可以以高价出售股票。当股价下跌时，购买这些股票的人通常会赔钱。我不应该这样做。从财务角度看，现在不是DDI上市的好时机。但对购买我们股票的人来说，这是一个好时机。

回到刚才的话题。1984年，日本政府开始电信业私有化，这个过程花了15年，直到1999年才基本完成。但即使到1999年，政府垄断的所有产物都被NTT控股的实体联系在一起。为什么花这么长时间？

我对日本的环境感到非常抱歉，花这么长时间是不正常的。NTT是一家受日本邮电部（MPT）监管的巨头公司，加入NTT的人和加入MPT的人，有相似的能力，都是国家公务员，但NTT的人往往更势利。

在私有化期间，可以这么说，MPT甚至有一种自由的氛围。但这个政府部门受到NTT的强烈影响，它没有权力控制这个庞大的国有公司，也不能有效地改变NTT的结构。

此外，NTT有数十万员工组成一个强大的工会，试图动员公众舆论和媒体。它反对私有化，因为工会在传统的非竞争氛围中更容易生存。

私有化进程缓慢的另一个原因是，缺乏准备和能够与抵抗力量作斗争，并推进改革和私有化的政治领导人。对此，我感到非常抱歉。完全私有化没有真正实现，这令人愤慨。

有趣的是，政府希望放松管制，但NTT管理层和官僚机构不希望这样。与此同时，DDI起步、快速增长、上市、持续快速增长，获得了很大市场份额，即使存在这些阻力。如果私有化（目前仍未完成）能更加无缝地进行，DDI是否能增长得更快？或者无论其他方面发生了什么，DDI都能全速增长？

能重复一下最后一个问题吗？

如果NTT私有化进程进行得更快更顺利，DDI还有没有机会增长更快？

没错，会更快。

让我们转向KDDI。DDI如何与激烈的竞争对手丰田公司经营的Telway／IDO形成一个联合企业？

正如我前面提到的，关于移动电话业务，IDO在东京和名古屋运营，我们8家移动电话公司在其他地区使用相同的频段。另一方面，NTT只有一个移动电话运营商，叫做NTT DOCOMO，覆盖了整个日本地区。分开经营使我们处于不利地位。

因此，为与NTT DOCOMO竞争，我将这8家移动通信公司合并为一家。我去了IDO第一大股东丰田公司，讨论DDI和IDO合并，整合为一家公司提供全国范围的覆盖。否则，没有其他方法可以与NTT DOCOMO竞争。

我认为合并很有必要。我去找丰田公司说，让我们携手共进，让我们联合DDI的手机业务和丰田公司的IDO业务。由于DDI的手机业务比东京和名古屋的IDO业务取得了更好的业绩，因此，DDI将成为合并后公司的第一大股东。

这意味着，DDI会吸纳IDO。IDO由大公司丰田公司经营。丰田公司的自尊心也许不会允许IDO被DDI吞并，但如果太在意个人荣誉，我们就永远无法与NTT DOCOMO竞争。我说服了丰田公司的管理层，告诉他们，我们应该为了共同利益而摒弃分歧。

两方谈判很困难，当增加到三方时就更难。您谈到DDI和丰田公司的IDO，但还有另一个团体KDD。他们是这些谈判和策略对话的一部分，还是只是随波逐流？

意识到DDI最终需要提供国际通话服务，我找到一家国际运营商KDD，想进行合并。但KDD当时利润非常丰厚，尽管公司领导层明白加入DDI的必要性，但他们非常高姿态，他们发现很难答应我们。

整整一年，我们都在与丰田公司和KDD的谈判中遇到困难。但KDD的情况突然发生了变化，由于激烈竞争，KDD不得不大幅降低国际通话费用，因此，业务面临困难。在我接触他们一年后，KDD说，愿意加入我们。签约工作进行得非常顺利。

唯一剩下的挑战是，说服丰田公司同意这次合并。我坚持要向丰田公司说明我的情况，和丰田公司及其IDO的管理层都谈过加入DDI的事情。他们对我的建议态度积极，于是合并终于成功。

▲KDDI合并仪式

不管当时看起来多么困难，您让它成为了现实，2000年，这三个实体合并。我很想知道背后的财务状况，有公司付款吗？有股票交易吗？有没有其他机构来为这个实体提供资金？

DDI的股票被换成IDO和KDD的股票。所以，从某种意义上说，这种合并就是吸纳。这意味着，DDI吸纳IDO和KDD，成为DDI或KDDI，通过股票交易。

所以，一条小鱼吃了一条大鱼。

如果看它的母公司（丰田公司），它是一个大公司。但要单说IDO，DDI已经发展成为一个更大的公司。

谁将领导公司？确定您自己在新公司中的角色时，是否存在困难？

合并之前，我们就做好所有必要的安排和准备。我当时是DDI董事长，奥山雄材先生是总裁，因为这是DDI吸纳IDO（丰田公司旗下）和享有声望的KDD，所以，我可以继续担任董事长。 但我担心，如果我把自己放在合并后的公司最高层，那些被我说服为业务原因合并的经理们会想，他只是想做总管。我不想那样，所以，我辞去了DDI董事长一职。

奥山雄材先生继续担任合并后新公司总裁。我邀请牛尾治郎（牛尾电机董事长）担任董事长，我成为名誉董事长。我还邀请丰田章一郎先生担任共同名誉董事长。因此，有两位名誉董事长。

从2000年到2010年，KDDI已经证明它是一流企业，NTT也是如此。请描述到2010年时，这两个实体的相对位置？

相对？

两家公司的相关业务地位。

地位？

是的，各有多少市场份额？未来谁将胜出？

首先，从营业收入看，去年（2009年），NTT为10万亿日元，KDDI为3．4万亿日元。从营业利润看，NTT为1170亿日元，KDDI为4430亿日元。

两个公司都很赚钱。接下来，我还有三个问题。第一个问题，去年，您接到一份预想之外的工作，到日本航空公司（JAL）工作，您的经验是否符合您对这份工作的期望？您认为在这种非常困难的情况下，会有一个成功的结果吗？

日本首相亲自邀请我担任日航董事长一职，日本企业再生复原机构也要求我这样做，这个机构负责根据法院命令，管理申请破产后的破产公司的振兴程序。 为什么是我？我不知道。也许他们认为，我会成为一名优秀的经理人，但我在航空和运输行业没有经验。无论如何，我按他们的要求接受了他们的提议。

我接受这个任务有三个主要原因。

第一，如果日航破产，继续资不抵债，对已经非常低迷的日本经济的影响非常严重。日航在日本是一家具有象征意义的公司，为了日本经济，我们必须振兴它。

第二，通过重组和振兴日航，我们将不得不让很多人离开公司。但还会有数千名员工留下来，保障他们就业是我们社会的一项重大责任。

第三，如果日航破产，日本将只剩下全日空（ANA）一家航空公司。如果全日空垄断日本航空运输，就会出现我们在NTT中看到的同样糟糕的负面影响，即机票问题和许多其他问题。 我坚信，在任何领域，都必须为至少两家健康的公司创造环境，以确保公平竞争。当我接受加入日航的任务时，我感觉到了日航破产的原因，办公室的气氛很糟糕，没有人扮演领导角色，所有员工，包括公司管理层，都完全不负责任。

首先，我必须改变人们的思维方式。我告诉他们，你看，日航破产了，振兴公司是我们的任务。要做到这一点，我们需要坚强的意志和激情，这也是我今天早些时候讨论的信息。因此，我在日航的第一个努力就是改变员工的态度。 同时，我想，虽然我没有航空行业的经验，我可能不了解这个行业，但我坚信，管理就是管理，好的管理方法在任何地方都是一样的。所以，我经常去工作层，把空乘人员和机场行政人员聚在一起，和他们真诚、热情地交谈。

我也和一些飞行员进行了类似的交谈。因为他们到处飞，我们不可能把所有人都集中在一个地方。这就是为什么我的演讲被录制成视频的原因，机组人员和空乘人员会在飞行结束后观看视频。

我发自内心想向他们表达的是，他们是日本航空的脸面，他们必须要受到顾客的喜爱。顾客不得不认为，他们不想乘坐其他航空公司，他们想再次乘坐日航的航班。你希望顾客说，日航员工的优秀、亲切、热情让我们感觉有多好。

我说，这就是你应该给顾客的那种体验。如果你不这么做，我们就没办法重振日本航空。通过反复、强烈、坚持地与他们交谈，我说服他们改变态度。

一些高管和空乘人员听了我的演讲，竟然流下了眼泪，似乎很感动。谈话结束后，他们和我谈了谈，他们说，稻盛和夫先生，我们很喜欢你精彩的演讲，您决定来日航，辛辛苦苦工作，没有薪水，只是为了振兴公司。我们对您这样做，感到很尴尬，甚至很汗颜。

我认为这些高管和空乘人员的言论是真诚的。在过去几个月里，工作场所的气氛发生了很大变化，我收到许多电子邮件和评论：稻盛和夫先生，日航似乎变了，变得很美妙。这些都证明了这一点。

刚刚参加京都奖活动的公主殿下Takamado告诉我，稻盛和夫先生，我刚出国旅行，回来后，我乘坐了日本航空，您完全改变了它，这真是奇妙。在过去，老实说，日航的人有点势利，有点傲慢。但在这次飞行中，我过得很愉快，乘务员的态度和善举非常棒。稻盛和夫博士，您是一位非常棒的经理人。

去年（2009年）2月，我接受了这个任务。今年（2010年）4－9月，上半年营业利润为1000亿日元。因此，不仅企业氛围得到极大改善，企业业绩和财务状况也得到很大改善。

令人钦佩。第二个问题，您创办了京瓷公司，把它变成世界上生产先进材料、半导体和许多其他产品的伟大公司之一，您在日本电信业的重新定位中发挥了重要作用。现在，您正在振兴日本最重要的运输公司之一，我相信您会成功。您还是一个78岁的年轻人，我想知道，您下一个伟大冒险会是什么？

不会再有冒险了。我也不再计划了，但我存在的原则是，为他人和社会的改善服务或奋斗，我认为这是人类的最高召唤。明年或后年，如果我能成功完成日航的任务，在我的余生，我想为社会做点什么。 我必须要做的一件事，正如我告诉过你们，是继续在盛和塾的工作。这所学校的学生，都是中小型企业的老板，学生群体正在全球范围内不断扩张。我们在美国有5所地区性学校（纽约、洛杉矶、硅谷、夏威夷，芝加哥不久将建立），在巴西有3所。

在中国，越来越多的人为了学习企业管理或企业管理哲学而加入盛和塾，我的书一本接一本地成为畅销书。他们要求我解释我的哲学，所以，我将扩大我的教学工作，以造福世界各地的社会和公司老板。 我还有一个愿望，但我也许做不到。我还有另一个身份，我是一个合格的佛教僧人。在日本，我有时会穿上僧人的服装，按照日本佛教的习俗，走在大街上，向路过的人讲述佛教的教义。

通常，站在街头的僧人用通俗易懂的方式，解释完佛教的原理后，听众就会给他钱，这就是我想做的。例如，在美国，我愿意站在街角这样做，这可能需要一些艰苦的工作，因为我必须有翻译陪同。但我会穿上佛教僧侣的服装，解释佛教的信条，如果人们被他们听到的东西打动，他们会给我一些钱。

我会把这些钱捐给世界上贫穷的孩子们。在京都，我经营着一个非营利性儿童福利机构，为被遗弃或被虐待的儿童服务，总共有80个孩子住在我的场地里，包括20个婴儿和60个没有父母或被父母虐待的小孩。

因此，如果我能从我的服务中得到一笔小小的捐赠，以拯救世界各地的这些孩子，并将这些捐赠用于改善他们的生活，那将是非常美妙的。我在日本做过这种街头布道，如果我能在海外这样做，那就太棒了。

您下一个伟大冒险或许是，帮助世界上那些不那么幸运的人。这世界有很多难题，饥饿、疾病、偏见、战争、暴力、不公正……很多很多问题，如果您可以给您的国家领导人，我的国家领导人，世界的领导人一个建议，并且知道他们会接受这个建议的话，您会给他们什么建议？

一个能被采纳的建议？

是的，而且您预料到这个建议会被采纳。

这确实是一个很难回答的问题，但我不惧用这样的方式作答。世界的领导人不应该为了一个国家，也不应该为了某些个人，更不应该为了他们自己的利益而行动。相反，他们应该为全人类的利益而行动。

他们的决定应该基于宇宙中所有人的幸福利益，从这一点出发，他们应该考虑一切。我希望他们从全人类幸福的角度来思考任何问题，为此目的或目标作出一切决定，一直从这个角度制定政策。

看看今天的领导人，人们会有这样的印象：他们做决定时，只考虑国家利益或特定民族的利益。这属于自我的范畴，我宁愿请这些领导人以更广泛的公众观点，考虑全人类的利益。真的，我希望他们为了人类的利益，把个人利益放在一边，远离自我。

这就是我想提出的建议。我们怎样才能使全人类幸福？我们需要做什么？我想请领导们思考一下这个问题。这意味着，我要让他们带着我们心中固有的善良去行动。

这与京瓷的座右铭“敬天爱人”完全一致。

是的，是这样。

谢谢您，先生，我期待当您获得Othmer金牌时与您再见面。

非常感谢你从美国远道来到日本。

这是我的荣幸。

       原文标题 : 稻盛和夫口述历史（下），还原商战唯一失败