小米SU7上市后引发的热搜不计其数。其中，大部分热搜只是过眼云烟，但某些热搜却有展开分析的价值。

雷军在发布新车的同时，顺便给小米商城带了一波货，他亲自揭晓了大量用车场景下的周边商品，这些实用又时尚的配件，如车载手机支架、手电筒、麦克风、对讲机等等，全部配齐大约要花费5000元。

雷军的带货引发人们对小米生态的关注，也引发了一个大讨论，小米汽车与小米生态的关系。如今，构建汽车生态只要有两个重要方向，第一个是智驾收费。

2020年10月，特斯拉推出了软件付费模式，一下子打开了特斯拉资本估值的想象空间。但目前，这条路似乎走不下去了，不仅特斯拉FSD开通率很低，而且小鹏、蔚来、理想、极氪、极越等车企的城区智驾软件包的价格也都低得出奇。

可参考：《让智能驾驶的价格降下来，让10万元的车也能用上NOA功能》《自动驾驶的苦日子，换不来高端纯电的好日子》

第二个重要方向是车机互联。相比第一个方向，车机互联的布局者不多。车企中，最知名的是，蔚来高调推出NIO Phone，此外还有吉利在收购魅族后，也试图将旗下的银河E8和魅族21打造成车机互联的典范。而手机厂商中高调进军汽车产业的，只有华为和小米。

这就引出了一个非常有趣的命题：手机厂造车VS车企造手机，谁更容易成功？为此，本文将以蔚来和小米这两家公司为例，从商业逻辑的角度出发，深入探讨这一命题。

01

NIO phone的初衷：让蔚来车主生活在蔚来生态里

要展开全篇的分析，我们必须先理解一个互联网产业中的一个重要概念——三级火箭，毕竟，蔚来和小米都是互联网企业。以此分析是恰当的。

三级火箭分别指产品、流量、转化率。这三个词是逻辑层次的。第一级火箭一定是具有高频应用的产品，产品带来流量。

我们拿抖音举例，抖音的产品就是短视频内容。相比公众号文章、长视频等其它内容形式相比，它更容易让人上瘾，更容易获得巨大的流量。

第二级火箭，就是要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景，把流量接住。

我们还是拿抖音举例，抖音沉淀用户的商业场景，就是内容电商，让用户在沉迷内容的同时，忍不住想购物，这比淘宝、京东这种“边逛边买”的模式更高效。

第三级火箭，当巨大的流量和商业场景搭建完毕后，一举完成商业闭环。抖音的商业闭环的逻辑很简单，那就是内容电商、直播带货、广告投放和游戏分发。

读懂三级火箭后，我们再来分析蔚来。

在许多人的印象里，蔚来的商业体系极其复杂，又是卖车、又是换电、又是手机，又是NIO屋。这其中的逻辑关系是什么？车手互联在蔚来商业体系中占据着什么样的位置？很少有人能说清楚。

对此，我们将梳理蔚来商业模式的基本逻辑：

第一，蔚来对标的对象，不是特斯拉，而是苹果。

即便投入巨额资金，也要实现关键技术自研，相比于特斯拉大规模建设超级工厂，蔚来在操作系统等底层技术上投入巨大，这一点和苹果一样，致力于把用户的体验最大化，在李斌看来，只有通过自主创新，自主研发，才能带给用户最好的体验。

第二，蔚来的思路是正向研发，反向营销。

所谓反向营销是指，大部分车企是通过对外宣传吸引消费者，但蔚来是通过现有用户裂变来获取新用户。比如蔚来换电站的墙面被用来打广告。常去蔚来换电站一定是蔚来车主，目的就是对他们打广告，让他们帮蔚来宣传，另一个例子就是NIO屋，采用用户带用户的销售模式，让NIO屋成为朋友聚会的场所，进而完成销售转化。

第三，李斌试图把蔚来打造成一种生活方式。

李斌的野心很大，他试图掌控车主的生活，让车主生活在蔚来构建的生态里，重点是何为“生活在”？意思是，只要你买了蔚来的车，你的生活习惯就会被改变。你可能每一天都要无数次打开蔚来APP，在上面购物、娱乐，并且提供各类订阅服务，让蔚来获得持续的营收，这也是蔚来的盈利来源之一。

我们可以想象一个蔚来车主的生活，他可能隔三差五地去换个电，时刻刷着蔚来手机，在蔚来商城购物，甚至周末还带着孩子去NIO屋参加蔚来车主的活动。

没错，现代人的生活怎么能离得开手机呢？所以蔚来必须推出自己的手机，即便大部分人看不懂，也要做。

第四，换电不是成本黑洞，而是能源运营。

蔚来的换电模式相当于在电网之外，建立了一个能源蓄水池，因为你换完电就开走了，所以原本漫长的充电过程相当于转嫁给了蔚来来完成。而蔚来就可以灵活地选择电价更便宜的时段进行充电，这也相当于帮助电网做了一个缓冲，避免了峰值的出现，只要规模起来，蔚来就可以进一步和国家电网谈一个更低的价格。

总结来说，蔚来商业图景的核心是：以车为核心，让用户生活在蔚来生态里。

没错，李斌试图摆脱传统车企“一手交钱一手交车”的商业模式，变成类似互联网产业，通过构建一个生态，让蔚来车主长期贡献现金流。换句话说，蔚来是想把互联网的商业模式，整体搬迁到汽车领域。那么接着，我们来用三级火箭模型来解构蔚来汽车的商业逻辑。那么第一级火箭，也就是高频应用的产品，就是主打换电服务的蔚来汽车，李斌试图用体验极佳的换电模式来吸引消费者，购买汽车产品。

第二级火箭，就是要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景，就是蔚来NIO屋、蔚来商场和蔚来NIO Phone。

第三级火箭，当流量和商业场景搭建完毕后，完成商业闭环。到这一步，蔚来车主生活在蔚来的生态中，买车、换电、线上购物、线下社交。

没错，在这个框架下，我们就能读懂蔚来汽车造手机的逻辑了。在蔚来的生态中，汽车是核心，手机不过是一个小补充。

02

三级火箭模型：手机厂造车与车企造手机到底有什么区别？

这部分，我们再来用三级火箭理论剖析小米。

小米的第一级火箭是手机。手机对于vivo、OPPO来说是利润的来源，但对于小米来说却是头部流量。

雷军最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。这个过程的主导者是黎万强，他出过一本现象级的书叫《参与感：小米口碑营销内部手册》。

为此，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，直接接受来自用户的压力。

小米和别的公司差别在于，老板让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。如果老板要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

2011年，小米推出第一款手机。当时市场上有300多个手机品牌，每个品牌都有几十款手机。但小米仅凭这一款手机就突出重围，小米一代不但总成本很低，还积累了庞大的粉丝群体和巨大的流量。

小米的第二级火箭是它的一系列线上线下的零售场景， 如小米商城、小米之家。

在2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。

当时，由于OPPO和vivo抢占了下沉市场渠道，小米一度非常被动。

但小米通过自身电商磨炼出来的粉丝运营能力、大数据能力和高效零售能力，启动小米之家线下运营，发起反攻。很快，小米的线下零售做到了27万的坪效，排全球第二。

没错，小米手机庞大的粉丝群体，被成功地沉淀到小米商城、小米之家这两大商业场景中。

小米的第三级火箭一定是一个高利润产品，进而完成商业闭环，这就是刚刚发布的小米汽车。

要知道，汽车的规模效应一旦起势，就是一家公司高利润的来源，能直接让小米公司上一个大台阶，此外，小米汽车也成为继小米电商、小米之家之后小米生态商业闭环的终点。

那么小米和蔚来，双方孰优孰劣？谁更容易获得商业上的成功？从现象上看，蔚来亏损严重，而小米现金储备充足，小米更成功，但如此简单粗暴的分析显然不能说服人，所以我们必须从最根本的商业逻辑出发，进行合理推演。

三级火箭的底层逻辑是什么？那就是火箭的递推一定是高频打低频，向下兼容，低频仰攻高频没有成功的先例。

比如，抖音主打的短视频是一个非常高频的应用场景，所以它搞直播，毫不费力。相反，主打直播场景的斗鱼平台，要是推短视频，就几乎没有成功的可能，因为短视频比直播高频，它难以作为一个高频应用的一级火箭。再比如，主打高频社交场景的微信生态，推旗下短视频视频号，也是步履维艰，远远比不上抖音。

我们再说得具体一些。你看抖音的第一级火箭就是短视频，它相比公众号文章、长视频等其它内容形式相比，它更容易让人上瘾，更容易获得巨大的流量。

而抖音的第二级火箭，沉淀用户的商业场景——内容电商，比短视频低频，所以也能获得成功。

那么抖音的第三级火箭，完成商业闭环的内容电商、直播带货、广告投放和游戏分发。就是更低频的场景。

如果按照高频打低频的原理来分析的话，那么小米的第一级火箭——高性价比小米手机就是一个高频产品，毕竟人手一台手机，是没问题的。

而第二级火箭，小米生态中线上线下的零售场景，相比小米手机更低频，能更好地承接住庞大用户的购物场景。

最后第三级火箭，高利润产品——小米汽车，频率更低，利润更高，成为小米商业闭环的终点更合适。

相比之下，蔚来的三级火箭，只是看上去更合理，实际上并不合理。

蔚来的第一级火箭——汽车，本身就是一个低频的活动，作为一个代步工具，在生活中使用的频率是比较低的。这也就意味着下一级火箭必须用更为低频的场景来承接。

但你看蔚来的第二级火箭——蔚来NIO屋、蔚来商场、蔚来NIO Phone，其使用场景都比汽车更为高频，所以不能作为第一级火箭的承接者。

到了最终的第三级火箭，逻辑就变得更为混乱，买车、换电、线上购物、线下社交。有的低频、有的高频、有的利润率高、有的利润低，不适合作为第三级火箭完成闭环。

总结来说，小米造车与蔚来造手机的根本区别在于，前者是高频打低频，完美地符合三级火箭理论，从产品到流量再到商业闭环，逻辑非常流畅。而后者是低频打高频，就像主打直播的斗鱼平台推短视频一样，几乎没有成功的可能，因为它不符合三级火箭理论。尾声

我们一般把互联网公司分成三种，这个分类跟公司规模的大小关系不大，而跟它的成长机制密切相关：第一种叫盆景型公司，第二种叫植树造林型公司，第三种叫热带雨林型公司。

表面上看，盆景很小，热带雨林很大，但这都不是它们的根本差别。根本差别是，盆景必须不断地往里输入资源，才能够成长，一旦你停止浇水、施肥，它马上就枯萎了。

有一些公司无论规模如何，它们内部的各个因素之间形成了一种协同，因素叠加形成的结果不是简单的1+1+1=3，而是可能等于30，甚至等于300。我们把这类公司叫热带雨林型公司。

介于二者之间的是植树造林型公司，表面上它是露天生长的，跟热带雨林有一定相似的地方。在某种程度上，它有一种自我生长机制，在相当大的程度上，你又需要不断地给它输入资源。什么时候能够变成一种自组织、自管理、自修复、自净化的热带雨林状态呢？还要看具体情况。

手机厂小米造车与车企蔚来造手机，看起来差不多，但究其本质，我们发现这其中有天壤之别。从三级火箭的原理出发，我们很容易得出结论小米是热带雨林型公司，而蔚来还停留在盆景型公司的阶段，前者依靠自身能够造血，而后者只能不断地依靠融资。

而小米造车的成功，不过是小米整个生态进展到第三级火箭的自然结果，这让我想起达·芬奇的自荐信，他在给米兰公爵毛遂自荐，列出了自己的十大才能，然后在结尾处写道：“另外，我还会画画。”

       原文标题 : 手机厂造车VS车企造手机：蔚来干不了的，小米想试试