吉利进入到与合资企业高手全面竞争的阶段，也只是比别家走的快了一点，而要巩固市场地位，吉利仍需时间和产品的实力以及对品牌不断向上的坚持和定力。

“吉利的年销量突破150万辆、帝豪家族的年销量突破50万辆，我们面对的就都是合资品牌的高手。吉利已经到了与合资品牌展开大面积的赛跑的阶段。”10月19日，刚刚带队爬上52层西安中心的吉利品牌销售公司总经理宋军，在接受媒体专访时感慨，显然下一阶段的任务更重了，但是对于这家自主品牌车企而言，在努力了22年以后，至少换来了预期的效果——与合资企业平起平坐竞争。

西安中心是吉利2019年向上马拉松的热身赛，一个星期以后，一张吉利总裁安聪慧亲自带领，攀登泰山，继续向上马拉松的海报在朋友圈刷屏——帝豪家族集结265万豪友的力量，勿忘向上初心，继续并肩作战。

安聪慧亲自领衔向上马拉松，更多传递出吉利“向上”品牌自始自终的坚持。吉利为什么要向上？唯有向上才有底气与合资企业正面竞争，只有向上，才能走出自主品牌车企的桎梏。

可是，向上的路是艰难险阻的，特别是在市场形势低迷的时候，大多数企业都会面临要市场还是要品牌高度的问题，在两者不能兼得的情况下，大多数品牌选择了产品下探先活下来。

不过，这些年来，吉利却取得了鱼与熊掌的双丰收，一边产品品牌升级，一边扩大市占率，在逆势之下，吉利又是如何做到的？

根据节奏调整目标

如果仅仅从销量上看，吉利的销量并不算多。今年前9个月，吉利完成销量目标的70％，但因为吉利的年度目标之前调整过，全年销量目标年初的151万辆调至136万，所有，从目标完成率来看并无悬念。

但吉利的亮点在于：

第一，单一市场的市占率在上升，在一些市场已经超过主流合资企业。

据吉利汽车西北营销事业部总经理陈健透露：“吉利在西安市场已经成为细分第一，前9个月已经卖了3万辆，今年吉利在西安的销量差不多可以达到3．6万辆，市占率达到12．2％，排名超过上汽大众。”

而西整个北地区前9个月吉利的销量也达到8．842万辆，西北每卖出100辆车，就有9．3辆是吉利的车。同比增长5．4个点，排名西北第二。

第二，吉利终端经销商盈利能力强，经销商忠诚度高，盈利好于大部分的合资品牌，这使得吉利在渠道能力上形成良性发展。

“风平浪静时比快，风浪来临时比稳”。这是吉利内部从安聪慧开始就从上至下一直强调的。

谈起吉利的战略，吉利每一位高管都娓娓道来，传递出同一个观点——自我调节奏。

“跑步项目里有种技术叫做‘配速”，是运动员根据自己的身体状态、赛程安排等外部条件，按照自己的节拍和战略去调整跑速。虽然这样不可能在每一个节点都是冠军，但重点的冠军势在必得。”宋军说，而“配速”这样调整节奏的做法，就是帝豪或者吉利品牌成长过程当中要考虑的事情。

宋军说：“市场有上行期就必然有下行期，在下行期我们要赋予更多的能量，下行期也有下行期的机会。吉利的向上之路方向不会变，在不同的阶段遇到挑战，要用不同的方法去处理，并把握住同时到来的机会。”

宋军以“配速”为例打了个比方：

如果战略目标不变，根据市场行情的变化，我们来调整自己的速度，是一个比较重要的事情。根据我们的体能，需要怎样的速度去实现这样的目标？什么样的节奏是最佳的？我们要去研究它。

当然，配速并不等于放慢脚步，也不等于冲刺，而是要很从容、有余力地去处理好发展过程中遇到的难题。

“体育运动很像商场中的集体竞争，在奔跑的过程当中，我们需要不断吸收能量来给自己增加信心，因为接下来我们要跟合资品牌展开大面积的赛跑。”宋军说。

宋军透露，吉利会坚持稳步走的策略，基于市场认真地研判，根据自己的战略定力下的节拍，来确定自己的目标。目标会细化到每一个地区每一个产品需要走哪一步，而目标是要实现未来吉利所有的产品都要走到每个细分市场的前沿，打造每个细分市场的标杆。

逆势快速增长的秘笈在哪里？

十年前，吉利靠的说超高的性价比；五年前，吉利成为品质吉利，而今天，吉利成为科技的吉利。

与合资企业竞争是22年前吉利集团创始人李书福的梦想。不过，面对百年历史的合资品牌，吉利只能在夹缝中求生，选择从“一张沙发四个轮子”的低端产品起步。

“从吉利汽车22年以前做车开始，中国市场就是合资品牌产品的天下，我们在夹缝当中一步一步走过来，一步一步把这个夹缝变大，变成中国汽车品牌的根据地。”宋军说。

是什么使得吉利这些年快速发展，鱼与熊掌兼得？

宋军认为，第一，跟合资品牌的竞争，首先是品牌的竞争。而品牌需要定力和坚持，需要自上而下一致的对战略的坚持，而不是左右摇摆朝令夕改。

宋军说，虽然吉利起步时间短一点，但没有关系，只要方向是对的，我们就有可能在深度上率先突破。

吉利帝豪用10年时间证明了一点，有265万的用户内心认可中国品牌，认可吉利帝豪这样的产品，所以这是一条必须要持续不断的去走的路。没有什么可以纠结的，继续往前走就可以了，其他的交给时间。

吉利为转型升级而提出的品牌“向上”，一直以来都在坚持着，无论是从营销的角度还是从产品以及市场的反馈，吉利汽车恐怕称得上最具品牌定力的一个品牌。无论是否有高层变动，自上而下传递出的产品品牌理念，从来没有动摇过。

第二是对消费者的理解。并针对性推出产品和服务。

在愉观车市看来，吉利帝豪与奇瑞的瑞麒、威麟属于同一个时期自主品牌升级转型的产品，奇瑞推出的瑞麒、威麟当时还轰轰烈烈请梅西代言，但没过多久就被雪藏。相反，帝豪一路走来，不断迭代，取得200多万用户，产品在终端市场与合资企业正面竞争，取得市场地位。

两者不同的境遇，与其最初的产品和定位不同有很大的关系。而这实际上反应了吉利对消费者的了解。也正是从帝豪的成功开始，吉利之后在产品的推出上更加顺风顺水，特别是进入到中高端产品以后，最美的博瑞、以及同属于博字辈的博越所取得的业绩，正是吉利在产品上对消费者越来越了解以后。

“无论是10年以前，我们说吉利是超高性价比；5年以前，不管是造型还是做工，我们都在体现‘品质吉利’。今天开始，我们希望能够呈现给大家的是‘科技吉利’”，宋军说，吉利正式在产品和服务上基于对消费者的了解，不断与之一起升级，提供不亚于合资品牌的产品和服务，日积月累，才成就的。

除此以外，愉观车市认为，吉利第三个优势在于对市场形势的洞察和早鸟式布局。

当然，吉利如今所取得的高度，收购沃尔沃所带来的产品和品牌高度功不可没，但是，收购沃尔沃，本身就是吉利在品牌突围上的战略部署，而我们也可以看到，除了沃尔沃，吉利还进行了一系列品牌和技术的收购，路特斯、宝腾、英国出租车等，以及新能源、无人驾驶、乃至无人飞机的系列业务收购等。当然，除了收购，最主要的是整合能力，而从目前来看，吉利的收购板块业务均取得了稳定增长。

第四，内外部机制带来的效率和凝聚力。

虽然吉利的管理和体制也并非无懈可击，但至少在外界看来，吉利传达出的信息，整体的“心”比较齐，劲往一处使。无论是高管团队还是市场、网络、产品研发等不同部门之间的沟通和配合，大家都是一心一意想把吉利做好，而这与吉利内部的人才机制也有很大的关系。毕竟团队中很多人都是陪着吉利一路走过来，对吉利感情比较深。

举个例子，吉利在西安的两家经销商，西安国力和西安德锋。这两家经销商一个从2003年跟吉利合作，另一个从2004年开始跟吉利合作。十多年来从来没有质疑过吉利，从来没有被其他品牌动摇过。今年前9个月，这两家经销商一家卖了6200台车，一家卖了6100台车。

吉利的员工团队也是如此，大部分都经历过吉利最初始的阶段，在最困难的时期与吉利一起成长起来。

下行期反转成窗口期

与合资企业相比，吉利也打造最懂消费者的产品和最有走心的沟通方式。

“我们要以走心的方式跟所有的客户沟通，跟所有的社会各界人士沟通。我们要告诉大家吉利品牌代表什么，帝豪代表什么，用户内心思考的是什么，用户的状态是什么。这样的营销方式，对吉利品牌建设来说是要坚持不变的。吉利品牌是有温度的品牌，是走心的品牌，我们要做最懂中国人的车。”宋军说，而这也是吉利一直以来的坚持。

当然，吉利可以造最懂中国人的车，这也是由吉利的体制决定的。吉利毕竟是民营企业，自己想要什么做，可以自己说了算，在发展策略上，不过受到过多的绑架。

比如，与新势力造车相比，吉利不需要过多考虑投资人的意愿，也不需要以股市业绩考核来反逼自己的发展速度，而是可以完全按照节奏来进行。

高管团队的稳定性，以及主要以内部提拔的机制，也使得从安聪慧开始，就不会单考虑短期业绩，而是完全按照市场规律，按照长期战略来发展。

虽然2018年车市进入下行期，2019年的下行更明显，但在愉观车市与吉利高管的接触中，几乎无一例外传递出这样一个信息：这是吉利在发展路上，遇到的一个很重要的窗口期。

而这个窗口期的意义在于可以帮助吉利去识别可能原来并不是很清晰的问题。

“我们的体系建设需要把握哪些成长的机会，做强体系实力才可以应对未来可能更恶劣的市场环境。下行期走得更稳健，上行期走得更快，这是不同配速的一个基本准则。”宋军说，而在下行期，吉利在调整目标的同时，并非放弃了要求，而是改变了考核方式，以市占有率作为考核。虽然销量上升变慢，但市占率变高了，意味着即是在终端市场话语权的增强。

“中国品牌只做跟随者，永远不可能主宰我们自己的市场，所以下行期有很多机会，让我们实现从一个跟随者变成细分市场的引领者。”宋军说。

当然，吉利进入到与合资企业高手全面竞争的阶段，也只是比别家走的快了一点，而要巩固市场地位，吉利仍需时间和产品的实力以及对品牌不断向上的坚持和定力。

毕竟与合资企业相比，吉利品牌产品的品牌溢价能力仍然是不够的。以CMA架构下的星越为例，虽然定价15万，看似已经达到合资企业单价，但是，其配置上看，很多配置合资企业30万的产品上才有，也就是说，同样的定价，吉利的成本仍是偏高的，而这同时也体现了品牌力仍然是相对弱的。当然，吉利也可以通过市占率的提升来优化成本，但这需要时间，而要捅在15万以上的天花板，更需要积淀和不断向上的定力。

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