／ 02 ／笃定全球梦，为人生价值加速

站在当下，放眼从上世纪末端破土而生的创业者，很容易从一个技术或应用看到一个企业，进而从一代人看到一个时代。毋庸置疑，只有做时代的企业，才能有所成就。

过去，许多人对魏建军的第一印象是“低调”，他不常在各类公开活动露面，也鲜有接受媒体采访，即便哈弗连续多年蝉联中国SUV销量冠军的宝座，长城汽车在不断的品类、品牌突破中，欧拉、坦克等已崛起为细分市场的龙头，魏建军仍然是那个隐在幕后的人。

但熟悉他的人都知道，他把时间都留给了工作。每天早上7点，他来到公司，整理一天的工作内容，而后去车间巡视，这个习惯雷打不动。

日常经营中，魏建军鼓励员工勇于试错，也相当容错，着重“知识分享”和“思想碰撞”。在他看来，大家的经验，无论成败与否，对企业都有借鉴或反思的价值。

不过，在一丝不苟的外表下，魏建军的内心却一直有一丝不甘和不服，“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”

诚然，这也是整个中国汽车行业的疑问：“中国品牌汽车在世界工业革命史上到底可以扮演怎样的角色？”

时不我待，以铁腕著称的魏建军，快速转变市场“打法”，从幕后走到台前，带领长城汽车踏上品牌向上的征程。

2019年，站在德国法兰克福车展的展台上，魏建军公开宣布：“我们计划，两年后，正式全面进入欧盟市场”。

2021年9月，“世界五大车展”之一的慕尼黑车展上，长城汽车旗下魏牌与欧拉品牌隆重登场，正式宣告进入欧洲市场。魏建军兑现了他两年前许下的诺言。

财报显示，2021年，长城汽车第三代哈弗H6、哈弗JOLION、长城炮等多款车型实现海外上市，推动公司海外销售近14万辆，同比增长103．7％；海外营收161．6亿元，同比增长142．24％，收入占比11．85％，均创出历史新高。

亮眼数据的一侧，则是魏建军为这场“出走SHOW”的“深谋远虑”和准备良久。

截至目前，长城汽车打造了覆盖海外的销售渠道近700家，累计销量超90万辆，以及10大国内整车生产基地、海外多家全工艺整车工厂和多个KD工厂组成的全球化生产布局。

与此同时，更多的全新市场也在开拓进行中，埃及、尼泊尔、文莱、巴基斯坦、老挝等国家，长城汽车依托于技术以及车型优势，逐步扩大海外影响力。

但对魏建军来说，还远远不够。如果以100分为满分，他只愿意给自己的汽车生涯打50分，那是因为还没有完成国际化目标。

他心中的时代企业，参照的对象，是通用、福特、大众、丰田等顶级车企，不止于成就了企业自身，更成就了国家强大的工业实力。

“中国汽车应该，也一定会成为，中国制造强国战略的重要力量”，笃定全球梦、强国梦的魏建军，要为他的人生价值再“抢跑”一次。

／ 03 ／“分权”、“分钱”、“去总化”

企业大了，管理越来越难：普遍滋长的自大情绪？管理层失掉危机意识？决策效率下降？团队不再具备过往强大的战斗力？……这是当下很多大企业面临的通病。

对于长城汽车来说，在发展了32个年头后，仍然稳步向前，2022年位列福布斯全球企业2000强第765名，但超6万员工的厚重“身躯”，意味着其已不如昔时般身轻如燕。

另一边，在“碳中和”、“碳达峰”大势和层出不穷的高科技推动下，汽车行业正发生翻天覆地的变化。

就像智能机打败功能机，从燃油车到智能电动车，也绝不仅仅是能量源的简单切换，而是从制造向智造、从工具到场景的颠覆。

随之而来的还有在底层硬件、软件、通信技术、AI技术的武装下，汽车逐步迈入电动化、网联化、智能化、共享化的“新四化”航道，由此也对整车厂商的角色定位提出了新的要求。

生于忧患年代魏建军自然也意识到了这个问题——改革必须要与时俱进，必要时还要“抢跑”。

怎么改？在长城汽车的而立之年，魏建军发起了一场内部“拆墙”运动。

简而言之，就是力促组织架构从垂直的金字塔型向扁平化的互联网型转变，形成以“强后台、大中台、小前台”的3．0版本良性循环型态，以用户为导向，打通品牌、企划、研发各部门，强化协同作战能力，拉近生产与消费的距离。

魏建军称，“要以‘一车一品牌一公司’的这个概念，使我们现在的B2B的，以经销商运营顾客的模式转为C2B，以用户共创的，直接触达用户的这么一个模式。”

长城汽车旗下纯电品牌欧拉的定位转型正是基于这种全新的组织逻辑。2018年8月，欧拉成立。3年后，在前线作战多年、深谙市场需求的欧拉品牌作战群提议把其打造为一款女性专属座驾，并得到了魏建军的认可。

在欧拉的成长过程中，从产品个性到性能、从外观颜值到内部配饰，比如猫系命名、猫系型面、“公主温度”功能……无一不体现出“更爱女人”的独特性，也得到了万千女性消费者的厚爱。

最新数据显示，2022年5月欧拉销售1．08万辆，同比增长199．36％，环比增幅达到248．7％。

如果说上述3．0版是对组织架构的梳理，那么接下来的“分权”、“分钱”和“去总化”则是魏建军为激活企业内部活力而为之的践行。

2020年和2021年两年间，长城汽车连续实施了两期股权激励计划，累计覆盖超过1．2万人，囊括了50％的核心成员。

如此大规模的大动作，为的是实现员工从“打工者”向“创业者”、向“合伙人”的角色转变，魏建军则直接告诉员工，“你们不愿意叫我‘董事长’，就叫我‘军哥’”。

他希望通过这种方式，将企业打造成更开放、更高效、更有吸引力的优质平台，并以此凝心聚力，激发干劲，提高公司竞争力，从而为股东、员工创造更为持久、丰厚的回报。

与此同时，长城汽车启动了“万人计划”和“全球人才活水计划”，旨在跨领域、跨地域网罗天下英才，持续为企业发展积蓄能量，也能更好的发挥人才价值。

通过两年多的机制创新，最显眼的收获之一便是长城汽车的高层班子越来越年轻，平均年龄在40岁上下。特别要指出的是，新机制下长城汽车实行“轮值总裁制”，至今两任“轮值总裁”孟祥军和穆峰均出身于技术派。

在外界看来，这是长城汽车从传统企业向全球化智能科技公司转型的重要一步。

事实上，这样的认知早已传导到资本市场。

节点财经注意到，2020年10月到2021年10月，长城汽车市值从2000亿元直线飙升到6000多亿元。进入2022年，囿于大盘震荡调整，公司股价虽有一定下挫，但截至6月14日，长城汽车58倍的市盈率，反映出市场给到的估值仍远高于传统整车制造企业。

说到底，高灯照远亮，长线放远鹞。长城汽车这颗大树之所以有今日的根深叶茂，魏建军很久前就标记了注脚。

对于即将到来的2025年，长城汽车已制定“到2025年，实现全球年销量400万辆，营业收入超6000亿元”的目标。

魏建军，再次拉开他的“抢跑”大幕……

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       原文标题 : 魏建军，「偏执」的创新派