▍谈判一波三折

在等待国家计委审批的同时，我们与雪铁龙公司开始进行商务谈判。 为加快进度，1986年，二汽成立了轿车工作领导小组，组长是陈清泰，副组长是马跃。领导小组下设轿车办公室（轿车办），我是办公室主任，原外经办主任宋祖慰是副主任。

轿车办下设具体工作机构，如国产化、工厂设计、规划设计等。轿车办集中了好几百人，都是从组织部、干部部和其他各部门调集过来的技术骨干。 轿车办成立时，在机构设置上比二汽各大处高半格，相当于总师室地位，可以调动其他各部门。轿车办一直延续到1992年6月，后续作为母体给予合资公司支持，使命完成后解散。

▲1992年5月18日，神龙公司在武汉成立。1993年1月和3月，其武汉工厂、襄樊工厂分别奠基

▲1992年5月18日，神龙公司第一次董事会召开

其实，在二汽跟雪铁龙公司谈判还没固定下来时，我们跟大众汽车集团也探讨过合作。大众汽车公司董事长哈恩派代表李文波来谈，李是大众汽车集团北京办事处负责人，对二汽印象非常好，明确表示愿意和二汽合作。他跟我们谈过多次，具体多少次记不清楚了，但每次来我都参加，我主要陪陈清泰。 为什么没跟大众汽车集团进行下去？倒不是对大众汽车集团印象不好，也不是跟雪铁龙公司谈得热火朝天，主要还是顾全大局。当时大众汽车集团和上海已经开始合资谈判。

1989年1月，我们在北京与雪铁龙公司进行第一轮商务谈判。之后，又于3月、4月分别在十堰和北京进行第二轮和第三轮商务谈判。这几轮谈判主要围绕合资合同、技术转让合同和KD采购等展开。 （1989年）5月28日，由我带队到法国，同雪铁龙公司进行第四轮商务谈判，这次谈判目标是落实法国政府贷款，完成合同谈判并签约。

就在这最紧要关头，风波突发，西方国家宣布对中国实行经济制裁。我们在法国，并不知道国内发生的事情。我们租了个公寓式大楼，吃住都在那里，与外经贸部派出的法律和金融专家，混编成谈判小组。他们在楼上办公，有一天突然下来说，宋总，不得了……我们立即联系大使馆，大使馆再和国内联系，但没获得什么信息。

正好对外经济贸易部部长郑拓彬到欧洲开会，受风波影响，不让他进会场。他就转机到法国，在驻法商务处召见我们，说明国内发生情况，要求我们沉着应对，坚持谈判，做到有理、有利、有节。我立即给谈判组做了传达。

不能谈下去，但合同又定不了板，怎么办？宋祖慰和法方就想了个办法，把合同暂时封存起来，继续做能做的工作：比如和政府沟通，企业之间保持联系等，等事情解决后再完成手续。

当年8月，国家计委批准二汽同雪铁龙公司合资建设轿车厂的可行性研究报告。9月，谈判恢复。10月，我们同雪铁龙公司进行第五轮商务谈判。但因政府贷款迟迟不能落实，影响到正式签约。

我们压力很大。谈还是不谈，往前走还是不往前走？往前走没有政府贷款，不往前走就得损失时间。我们本来安排得非常紧张，联合可行性报告和几轮商务谈判，法方都想象不出中国人的速度。

辛苦到什么程度？谈判班子白天干活，文字班子晚上把谈判内容整理出来，都是中英文。第二天早上再谈判时，法方说谈什么，昨天刚谈完，都还没弄呢。我们就把文件拿出来给他们，他们都傻眼了，问我们，你们谈判都不睡觉吗？

项目一直是这种状态。整个谈判就跟打仗一样，国内要求抢时间抢速度，工作节奏争分夺秒往前赶。比如联合可行性报告，之前我们就集中二汽300多位工程技术人员，用一个多月时间编写了一份可行性研究报告草稿，对可能会遇到什么问题做到心里有数。诸如此类，我们做了大量前期准备工作。

▲神龙公司第二届董事会在武汉召开

受制裁后没办法，想快也快不了。为什么说二汽搞轿车是起个大早赶个晚集，我们遇到的问题自己无法解决。但企业之间关系很好，就分头做工作，哈夫纳出面做了大量游说工作。 政府贷款一落实，双方马上签字。1990年12月20日，陈清泰和雪铁龙公司董事长卡尔特在《神龙汽车有限公司合资合同》上签字。

 ▍“最受伤的项目”

谈判中，双方激烈争执的问题有以下几方面。

一是产品方案。

主要是三厢车和两厢车问题，产品不定就没法进行商务谈判。神龙公司吃亏就吃在两厢车得不到市场认可，中国人当时对轿车的概念是要有尾巴。 我们从雪铁龙公司引进5个车型，从上海进港，先到武汉，后到襄樊，再到十堰，分别给武汉市政府、十堰市政府、襄樊市政府汇报。这些汇报都是我出面，汇报完后，我形成了一个概念：轿车得有头有尾，有头没尾那叫什么轿车？当时中国人的文化理念不接受两厢车，这是最大的困难。 这样我们就知道，光有两厢车不行。所以1986年，在产品研究初期，样车进来前，我们就知道要有三厢车。欧洲人都喜欢两厢车，称之为C级车，轴距2．5米左右，像富康那样。雪铁龙公司没有三厢车，顶多加个尾巴成为旅行车。

二是生产纲领。

前期考察日本，我们形成的概念是，轿车是规模经济，没有一定规模就不能赚钱。这个规模多大？日本经验是30万辆，至少15万辆。 商务谈判要做规模性纲领。双方统一思想，长远搞30万辆，一期搞15万辆。国外关心的是投资，我们说服他们接受15万辆产能。但在推进过程中，我们发现，他们其实不太赞成这么大规模。他们认为，中国市场没有这么成熟，担心产能太大。 这种担心是有道理的。随着谈判越深入，涉及投资越来越大，再加上对中国市场的研究，法国人提出从3．75万辆起步。站在企业角度，我们能接受这个观点，因为投入少，负担小，经营压力也小。 我们把情况汇报到国家部委，结果都不同意。有些领导说，老宋，跟法国人好好谈，他们根本没诚意，根本就不想干。有个部委坚持一定要做到15万辆，否则不批不验收。后来项目执行，我们想是不是可以暂时缓缓，先搞10万辆，再往前走。我去国家部委做汇报，还是不同意。

三是出口导向。

外汇从哪里来？靠出口。东风公司很早就成立外事口，开始只做些小生意赚点钱，稍微有点外汇。 国家对东风公司提出的“出口导向，替代进口”轿车发展方针印象非常深刻，也很赞成。企业挣外汇，为国家减少负担，大家目标方向一致，所以全力以赴支持出口，最后变成刚性指标，没有出口不行，但实际做起来很难。 没有出口不行，有出口不赚钱也不行，而且可行性研究要做经济分析：投入多少，怎么运行，流动资金和借贷什么概念，企业经营怎么平衡等，这些都要有。外方在市场经济中泡大，孰深孰浅非常清楚，这也是谈判中的问题和难点。

还有些具体问题。比如按照惯例，生产要从KD件起步，但生产体系还没建起来，零部件配套也没起来，过去都是为卡车体系配套，轿车配套几乎为零。 KD件价格主谈是宋祖慰和楼叙真。楼当时负责技术中心，作为技术口领导参加。宋是外经办主任，在项目组负责商务。宋这人很有能力，是后备干部，考虑到今后要派到合资公司，先提他为二汽副厂长，进入班子。

神龙公司成立后，陈清泰是第一任董事长，我是副董事长，宋祖慰是总经理，后来张世端接任。 神龙公司总投资规模很大，正好又赶上汇率为峰值，人民币最贬值的时候。投资大，规模大，这些都要摊到成本里，导致成本高企，而市场又不认可两厢车，所以就长期亏损。

神龙公司运作起来后，建设项目需要外汇，运营中KD也需要外汇，这些基本都是借贷。以我的经验，搞任何项目，自有资金和借贷资金比例不能失调。一般来说，借贷比例不超过20％～30％，而神龙公司超过了50％。尽管有国家支持，但失调之后带来代价太大。 神龙公司运转初期，我主要做些协调和规划工作，但不管具体运作。

1992－2000年，我担任神龙公司副董事长，退下来后周文杰接班。 可以说，轿车这块是我投入精力最大，但也最受伤的一个项目。像压力太大睡不好觉等，都是那时候落下的毛病。但不管怎样，我们最后还是把这事做成了，为二汽开辟了新天地。

       原文标题 : 送别宋延光，那个从“宋校长”到总工的东风开拓者｜汽车记忆