国企改革的“三板斧”

吴迎秋：国有大型企业的改革很多人都在做。在汽车行业北汽新能源的改革可以说是做得最好的一个，你是中间的推动者、发起者之一，你觉得改革成功的核心主要是什么？

郑刚：您问到核心上了，国企改革大的思路和方向，中央、国务院、国资委早就定好了，关键是怎么把它抓落实、转换出来，以我的体会来看，第一点就是上级领导要真想抓、真想改。

第二点，我认为应该按照现代企业制度去进行科学和现代化管理。首先，现代企业制度包括几个关键要素，比如政企分开、职责分明、产权清晰等。更重要的是你要能够向跨国公司和优秀的企业去学习他们好的东西并为我所用。怎么学习？怎么为我所用？一方面要对标，另一方面还要学会不断地变革和创新，这一点是尤为重要的，领导者要有这样的视野和能力。

第三点，还要有使命和担当精神，这里面恐怕更重要的是担当精神，改革、变革从来都是个双刃剑，风险在于它面临着很多人情和历史包袱问题，在面临这些问题的时候，我们能不能以企业利益为重，能不能把企业使命当作变革的第一要务，而不是过多地考虑人情世故。同时，主要领导者要身先士卒，要行得稳、立得正，自己一身正气，并且带领主要管理团队身先士卒，做好榜样。当整个管理团队都变成有效的变革型领导的时候，整个公司的文化和氛围就会改变，所有人会视变革为常态，视改革为己任，而不会墨守成规。

当然，我们也有其他企业不可比拟的优势。比如，我们进行重组变革的时候，企业只有400多人，到今天，北汽新能源员工数量接近6000人，翻了十几倍，这个过程中，只要管理层一直强调管理变革，强调创新，整个企业就会形成了强大的核心文化。在这种情况下我们就比较容易影响到新进入企业的人，而不像那些拥有6000人、8000人的大企业，转变起来会难一点。

吴迎秋：现在很多人都不太相信使命感，但是我们要做事业确实需要有使命感，使命感是北汽新能源文化的核心，你的这番话让我们对“使命感”这三个字有了更深的感受和体会。

你刚才讲到也有很多像你这样的人才，我在想，我们是否可以更大范围地去推广北汽新能源的股份制改造经验。如果再找一个像郑刚这样的人，由他去带领一个团队复制一下北汽新能源的模式，是不是也能成功？北汽新能源的模式能不能复制？

郑刚：我觉得应该完全可以，因为没有什么核心的秘密，都是成功的几个关键要素，都是耳熟能详的，关键是能不能把它做好，坚持做到底。坚持把正确的事情做好，这点尤其重要。从这点上讲，没有搞不好的企业，这是我的看法。

人才是北汽新能源的核心竞争力

吴迎秋：这句话其实过去有很多人讲过，没有搞不好的企业，人是最重要的，但是落到具体人的时候就千差万别了，不是那么回事儿。企业改革更多靠体制机制，当然，还有人的因素，领导者的因素，我们过去总讲一个企业一把手的性格就是这个企业的性格，他今天是阴天，整个企业也是阴天，他的性格是奔放的，这个企业可能也是活泼的。你怎么看领导者个人形象在一个企业发展过程中发挥的作用？你有没有刻意去想这样一个问题？

郑刚：您是第一个问我类似问题的人。我可以跟您简单介绍一下，我刚来的时候是怎么思考的。

当时把我调到北汽新能源来，我是出乎意料的，因为，我本人是文科生出身，在汽车行业已经工作接近20年的时间。在汽车行业里，很少有非汽车工程、技术背景的人来做一把手。我非常清楚，对于这个企业来讲，我自身的优势和劣势所在。我的劣势就是我不懂技术。但是，我想非专业背景的人来做一把手，就要学会或者发挥自身的优势。因为这个领导者没有技术背景，所以更懂得敬畏技术、尊重专家。如果相反，我是技术专家，我可能就会用技术的知识来判定企业的发展，由此可能会限制某些技术的进步。正是由于文科生的背景，我会更重视技术人才和技术专家的引进，调动他们的作用和积极性。在我到北汽新能源的这几年时间里，我们从跨国公司引进了一批副总裁级别的高级管理者，其中，领导班子里，我们引进了5位外国籍的专家领导者，这在国有企业是绝无仅有的。

第二，我更注重文化建设和团队培养，我认为任何企业的第一驱动力都是人，但是高水平的人才不一定能够成为企业真正的人才，企业所需要的人才，既要有很高的水平，还要有很高的自发自动为企业服务的意愿和行动力，而后者不是靠制度激发的，是靠文化来激发的。

所以，我来到北汽新能源以后，第一件事就是调动大家一起研究、讨论，共同确定企业的发展战略、目标、愿景和企业价值观。第二件事，我们组建了企业的内外部品牌和公共关系部门，对内做企业的文化宣贯和内部品牌的打造，对外塑造外部的品牌形象和关系。

第三，我们更注重内部的管理机制，更加尊重人、解放人，以人为本。比如我们制订了双线成长的薪酬制度，一条线叫职能管理线，涉及科长、部长、副总经理到总经理。另外一条线叫专业线，从工程师到高级工程师，然后到总工程师再到首席科学家。

在北汽新能源，学有所长、业有所精的人才，不一定要当管理者、领导者，他可以通过做好本职岗位工作，获得很体面的收入和很高的待遇，以及在公司里的发言权。

我们公司制订了一个技术线的薪酬规则，首席科学家的工资是总经理的1．5倍，还有其他线，也都是平级或者超过总经理的薪酬。在这种背景下，我们极力在塑造和培养尊重科学、尊重专家、尊重技术的内部氛围，而且我们的薪酬制度、管理规则、考核都是以业绩为导向的，市场化为第一原则，不讲关系，不讲历史贡献，只讲当前对公司的贡献。

事实上，包括领导班子在内，高级管理层中也有三分之一人员的薪酬超过我，我在其中只是中上等的薪酬水平。我始终觉得一个拥有人文背景的人来当高度竞争企业的领导者，在回避他的技术劣势短板的同时，也要善于发挥他的长处，就是更加尊重人、关注人、培养人。

在人才的培养上，我们也在北汽集团内第一个成立了北汽新能源卫蓝商学院，我们制订了高管人员的培训营、训练营，叫EMBA的课程班。我们组织了中层干部的培训班，我们还有基层干部、后备干部培训班。不仅如此，我们还加强跟华为大学、海尔大学、百度大学等的跨界学习和沟通，都取得了很好的效果。我们不仅培养自己的干部，每一个班还拿出三分之一的名额开放给经销商、供应商、生态链的合作伙伴，把他们的CEO、部长和核心员工都组织起来，一起来参加培训，培训的过程也是跨业学习和交流的过程，大家满意度很高。像这样的行动，据我们了解在北京的国有企业中很少见，我们这样做积聚了未来企业发展的后劲，我们更容易看长远。