丰田生产方式的秘密

丰田生产方式诞生于战后合理化，1949年9月，吉田内阁审议了通产省提交的《关于制定企业合理化方策之件》，正式作出《关于产业合理化》的决定。其后，通产、大藏两省联合提出《企业合理化促进法》。

杨栋梁在《日本战后产业合理化政策硏究》中说：“这部法律之所以定名为《企业合理化促进法》而不是‘产业’合理化促进法，据说主要是为了避开产业统制之嫌，以便与经济民主化的方针保持一致。但这不过是一种姿态和文字上的技巧。从这个时期起，直接统制确实走向废除，但随之而来的是要通过法律的或行政上的正当手续，建立一种间接统制式的管理方式，这才是问题的实质。”

1947年，威廉·爱德华兹·戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。1950年，在合理化运动中，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课，可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。

戴明强调：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

日本人问戴明：要把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能生产高质量产品、在国际市场上具有竞争优势的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品质量就可以超过美国。”

日本的产品质量总体水平在4年后（约1955年）就超过了美国，到20世纪七八十年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业都对美国工业造成了巨大的挑战。

由此开始，戴明成了日本的质量管理教父。

威廉·爱德华兹·戴明

据说当时日本每5个企业中的最高领导人就有4人曾听过他的讲座。日本的企业界对戴明感恩戴德，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。

为纪念戴明博士在促进日本经营管理的进步方面所做出的启蒙性贡献，进一步推动经营管理的合理化和现代化，日本科学技术联盟于1951年设立戴明奖。

他的主要论点在《转危为安》一书中被总结为14点，成为全面质量管理的理论基础。

1．建立持之以恒地改进产品和服务目标：管理者不应当只考虑短期利益，而应当以长远发展为目标，清楚自己的定位以及客户的需求，并且把这些需求转化到产品以及服务上。

2．采用新的观念（考虑应对竞争和思想变革的困难性）：管理者应当抛弃旧的管理哲学（比如次品是可以接受的，不值得花费过多资金去提升质量等等）。现在这些旧的管理哲学已经不适用新的市场，管理者应当以持续创新改革为目标，才能提高竞争力。

3．停止依靠大规模检查去获得质量：传统的质量管理依赖于检查最终结果是否符合要求。旧的管理观念更类似于产品管理，而新的管理观念更应该注重于生产过程的改进，而非仅仅关心产量及结果。

4．结束只以价格为基础的采购习惯，而是减少供应商数量，基于总体成本：美国早期的生产企业（5、60年代）倾向于维持多个供应商，这样一方面可以提高竞争，从而获取更低的进货价格，也可以提高货源稳定。但是这样的价格为核心的模型难以保证产品的质量，戴明认为应当减少供货商的数量，建立长久的合作关系以及信任，以质量为评判供货商的标准而非价格。

5．持之以恒地改进生产和服务系统的每一个过程，使用统计过程控制技术

6．实行岗位职能培训：没有时间，没有足够资金来培训基层员工，或许可以为公司短期节省开支（钱和时间），但是往往以这为借口的公司会失去长期的竞争力，因为培训带来的更多的是长期的利益和节约。

7．建立领导力：领导不应当仅仅是一个监督职位的存在，更应当依靠自己的经验，指导，培训下层员工。领导力应当成为员工提高生产力的工具。

8．消除恐惧：恐惧（比如担心改革失败）会带来很多负面的影响， 例如过激反应，影响整个生产系统的稳定等等。而消除恐惧需要整个管理系统的努力，而非仅仅是管理者或者基层员工。

9．打破部门之间的障碍：每个部门存在的目的都是为了整个公司更好的运营和发展，部门间不应当只考虑自己的最大利益而做决定，而应当互相交流，确保整个组织的利益最大化

10．取消对员工的标语训词和告诫：给予员工语言上的训词远远不如给予实际的工具要来得有效。管理者更应当注重于实际工作中如何让员工有提升的空间。

11．用领导力来代替定额管理和目标管理

12．消除影响员工工作自豪感的一切障碍

13．鼓励学习和自我提高：企业应当视员工为有价值的资产而非简单的工具，应当给予员工机会的同时，提供员工抓住机会的工具。

14．采取行动实现转变。

PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A． Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查） 和 Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

戴明在日本享有盛名，在美国无人问津。直到1980年，这种状况终于改变了。电视制作人梅森女士制作了纪录片《日本行，为什么我们不行？》，并由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。

从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办20次以上，年听众达2万人之多，以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯和桑德斯编辑为《戴明管理四日谈》，在管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。

他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达10年的“全面质量管理运动”、通用电器采用的六西格玛质量管理方法等，都是由戴明奠定的基础。

梅棹忠夫的日本文化“黑洞论”：鉴于日本是一个好奇心旺盛的民族，它可以无限度地容纳和吸收外来的种种信息，我将此种性格比喻 为宇宙空间中的黑洞。黑洞这一天体是具有强烈吸收力的重力场，它具有可以吸收周边所有物质的磁场作 用。可是，它自身不发光，也不散热或者放射任何电磁波，因而成为外部世界观测不到的天体。我认为日 本文明便是这样一个天体，其自身具有相当的能量可以吞嚼外部世界的全部，自身却不发放任何信息。

日本人，不仅仅是暧昧。

亨利·霍本是比利时鲁汶天主教大学经济系马克思主义研究所讲师，他在《资本主义劳动优化的历史：泰勒制、福特制和丰田主义》一文中说：

资本主义劳动优化的历史就是资本主义提高对工人剥削的历史。在《资本论》第1卷中，马克思用了大量篇幅来阐述资本家提高剩余价值的方法。有趣的是，弗雷德里克·温斯洛·泰勒正是从马克思的这些思想出发，只不过用它来为资本家服务。他将工人的劳动分解为不同的作业（正如在他之前人们对制造业的劳动进行划分一样），又将这些作业分解为不同的动作，并对每一个动作进行分析。之后，他将每一个动作花费的时间划分为三类，这种划分对每一次劳动优化都是必需的。

优化经常包含减少迂回的、间接的生产性工作，这些工作曾经是生产过程所必需的，而“劳动科学专家”努力使之成为不必要的。通过这种方式，一项任务所需要的总时间 H 就无限接近“真正”增加商品价值的直接生产时间Hp（这是管理技术专家自己所使用的术语）。

劳动优化和去除部分无用时间的事实使生产时间可以得以削减，因此，采取这一措施的工厂可以使商品的个别价值低于社会价值，从而获取超额剩余价值。

与泰勒相反，福特则是完全改变了生产过程本身。他正是通过这些改变，实现了生产的变革和劳动的优化。福特所作的第一个转变是使配件标准化。然后，他将每一个工人和每一台机器都安置在序列流水线上。开始，工人是用手来传递需要安装的配件。然而，这样做的效率并不是很高。因此，福特产生了将配件放在一个不断运动的传送带上的想法。1913年装配线产生了，它使收益得到了极大的增加。总体而言，装配线使生产时间从1913年的216个小时减少到了1914年的127个小时。