福特的改进从四个方面推进了优化。

首先，装配线确定了统一的标准，所有的工人都必须适应这一标准。在泰勒制下，工人只受工头的管制，因此一个疲惫的工人可以在工头不注意时稍微休息一下。而在这里，是不可能耍这些小花招的，只要稍微一偷懒，零配件就顺着生产线流向下一个工序了，这一点在卓别林的电影《摩登时代》中有过生动的展现。

其次，装配线保证了作业间衔接的流畅性。后面的作业不再有浪费的时间，而这是泰勒制所无法保证的。

第三，当车辆在同一时间段内流经每一个工作岗位时，不同工序间的相互依赖就变得十分必要了。……如果生产线被设置为每小时生产60辆车，那就意味着每辆车经过每一工作岗位的时间是一分钟，工人只能在这一分钟内执行完他的任务。而且，对每个人来说时间都是相同的，都必须要在这一时间内完成自己的工作。

最后，上述的三个方面使我们能够得到第四个方面的优势：不断的提高。如果要在不增加设备的情况下增加生产，那么工厂就必须要更快速运转才可以。这就要重新界定任务，因为汽车不再是每分钟流经生产线，而是，例如每50秒钟。这就不断刺激着人们发现新的生产方式，从而使劳动更加优化。

福特生产线

福特还与大规模消费联系在一起。人们认为他已经预见到，为了销售他的产品，就必须有一个市场，而这个市场是可以由他自己的工人构成的。这被认为是他在1914年1月决定将工人工资翻倍的起因。事实上，由于采用装配线这一新方法以及它所带来的种种变化，在福特工厂工作是非常痛苦的。新移民进这些工厂以寻求工作以及能让他们去西部并在那里定居下来，然后他们又很快离开这里，去到那些实行泰勒制的汽车制造厂工作。如果假定当时汽车制造业员工的轮换率平均是100％，那么在福特工厂则是380％。对福特来说，最重要的是将劳动力稳定下来，因此，他决定将工人的工资翻倍，由2．5美元提高到5美元。所以，福特根本不是为了社会消费而采取这一做法的。

人们可能认为在福特制下，对工人的剥削已经达到了最高程度。然而，丰田和它的工程师并在后来成为它的生产负责人的大野耐一才真正达到了这种高度。丰田的实验开始于第二次世界大战结束以及日本法西斯主义失败时。此时，生产都是有定量的，尤其是在汽车业。对于丰田的负责人来说，主要问题是：面对美国强大的竞争，如何提高有利润的生产？

大野耐一被派去负责发动机部门。作为一个前纺织机械工程师，他惊讶地发现每台机器都有一个工人负责看管。因此，他完善了他所谓的自主化，即让机器自动停下来的可能性从而使之能够自主地运转。因为，如果机器没有这一系统，那么工人必须一直在那儿看着机器，以便机器失控时能够及时停止它。有了这种自动停止装置，这种控制就不再需要了，而这一工人就可以安置在其他位置上。

这一程序使生产率得以提高，从而发动机的产量也迅速增加。然而，车辆的销售是有限额的。如果发动机不能安装在汽车上，那么生产更多的发动机又有什么用呢？ 正是在这时，大野耐一开始产生了及时生产的观念：在一定时间内，只有在必要时才生产。这就需要从相反的方向对生产过程进行仔细的思考：不是制造出汽车然后想办法去卖掉它（“推动”系统），而是销售决定生产（“拉动”系统）。

及时生产的条件是整个生产过程必须具有灵活性。需要生产不同的车型，不同的部件，因为不可能提前准确地知道什么汽车会卖掉。这就意味着不同的汽车必须一辆接一辆地放在装配线上，工人必须根据要来到装配线上制作的汽车的特性来调整他们的工作。同样的，由于销售是不断变化的，可能这个月销售的多而下个月少，因此必须在整个生产过程中都具有提高或降低劳动量以及修正装配线上的任务的灵活性。丰田的确拥有这些。因为一方面，它可以依靠一种实际上永远存在的超时工作系统，如果销售下降了则可以不用；另一方面，丰田引入了一种转换工作的系统。

但是，在劳动优化的框架中最重要的革新无疑是雇佣劳动者以群体的方式进行工作，即“工作小组”。

这是怎样工作的呢？ 我们最好举例来说明。我们假设分配在装配线上的时间是一分钟，但是由6个人组成的小组的真正工作时间平均是55秒。这就意味着在一开始，分配给这个小组的时间是360秒，而实际上，由于合理的秩序和习惯，雇佣劳动者只用了330秒。

在这种情况下，管理层会将分配的时间降低到原来的90％即324秒。决策部门不再规定这些时间如何在劳动者之间具体分配，而是由小组自己决定。后者会召开内部会议以找到管理层要求的这36秒。从理论上说，30秒是容易实现的，因为这可以通过按顺序工作而匀出来。例如，在以前，安装保险杠的工人可以一次拿几个螺丝钉而不是一个一个地拿，从而能够节省一些时间，省下来的这几秒钟可以让他稍微喘口气。但是现在，由于管理者要求缩减时间，这种特殊的小把戏就成为正常的生产过程。通过这种方式，团队可以用324秒完成原先需要360秒的任务，从而装配线一小时能生产66辆车。

如果假设生产没有任何提高，在这种情况下，汽车的生产速度仍然是每小时60辆。那么，这324秒怎样在小组的成员中分割呢？ 答案是：前5个人每人有60秒的时间而最后一个只有剩下的24秒。

人们可能认为这324秒会平均分配给6个人，即每人54秒。在这一点上，受到丰田管理制度的启发并将日本制造业的生产方式加以理论化的门田安弘（YasuhiroMonden）明确指出：这是绝不可能的。他论述了在平均分配下的等待时间（他的例子是6个工人从 A 到F，第6个工人F被有效率地分配了15秒）：“在任务重新在 A 到 E 这5个工人中分配以后，F工人的0．75分钟的等待时间不应该被平均分配到生产线上的6个人身上。① 如果是这样，它又会被简单地隐藏起来，因为每个工人都会放慢他的工作步伐以适应他空余出来的等待时间。而且，如果要再次修改作业标准时就会遇到工人的抵抗。

因而，采取第一种策略就是必要的，以便发现是否能够在装配线上进一步提高① 在门田安弘的例子中，最开始是有7个工人，其中一个已经被去掉了。

以削减留给 F工人的部分工作。

因此，他们会想方设法在生产过程中削减分配给 F 工人的这额外的24秒。如果这个小组成功做到了这一点，那么这就意味着5个人就可以将这一工作完成，因此可以去掉一个工人。对公司而言，这是一个很大的收获。当然，这个工人并不会被解雇，他会在这个工厂被重新安排工作。通过这种方式，企业总体上就可以雇用更少的员工。但是管理者又会回来说，“好吧，现在我们只给你们292秒的时间。”

这种描述可能会被认为是言过其实，但事实正是如此。美国持续改善研究院的院长今井正明，在研究院的出版物上解释了大野耐一的意图，“例如，让我们假定刚开始部门被要求一天生产100辆车。大野耐一先生会给这一部门生产所要求数量的90％的资源。具体来说就是，他们得到了90％的人力资源，90％的空间和90％的装备等。经理除了超时工作来完成定额外没有什么别的选择。随着时间的流逝，这个部门小组会发现通过改善活动的完成，问题或障碍会被解决和克服。

通过这种改善，一种问题刚一解决另一种也就可以克服了。不管什么类型的阻碍，通过改善策略都可以克服，最终这个部门能够生产出100％要求的产量而不用加班。一旦没有超时的均衡实现后，大野耐一先生就会进来，再一次要求削减10％的资源。他的管理方式以‘哦！ 不！ 制度！’而为人们所熟知。”

大野耐一

大野耐一自己在 BBC的一次采访中也亲自证实了这一观点，“如果我发现一项工作非常有效率地完成了，那么我会让他们试着用一半的人来完成这项工作，经过一段时间后，如果他们做到了，我会说，好，再减去一半的人。”为了解释激发工人进行革新的动力，他在这次访谈中又接着说，“当他们承受的压力如此巨大以至于他们感到这是一个关乎生存还是死亡的问题时，他们就会发挥出所有的聪明才智。”评论家将这种方法称为“压力管理”。

丰田主义将劳动优化又推进了一个档次。它依靠两个基本要素：首先，优化不再只是运用于单个动作上，而是针对一个小组的集体工作时间。单个动作花费的时间因为太小已经不能被减少，而从一道工序向另一道工序转移的时间可以通过管理的改进而减少，从而使小组的集体工作时间得以削减。第二，通过压力管理和恢复秩序，丰田主义极大地加强了劳动强度。停顿、休息时间，所有这些都被去掉了，从而极大提高了剩余价值。

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       原文标题 : 日本产业政策研究笔记（长篇连载1-1-2） | 贾新光汽车评论