中国新能源汽车产业崛起，正在成为全球瞩目的焦点。

在这场绿色革命中，中国造车新势力如蔚来、小鹏、理想等企业异军突起，凭借创新的商业模式和前沿的技术应用，快速崭露头角。这些企业不仅在智能驾驶、车联网等技术领域取得显著成就，更通过构建全新的用户服务体系，重新定义了汽车消费体验。

与此同时，比亚迪、吉利、上汽等传统车企同样表现出色，它们依托深厚的技术积累和制造经验，全面发力新能源汽车市场，推出了一系列具有竞争力的新能源车型。他们不仅在电池技术、驱动系统等方面持续创新，更在品牌影响力和市场渠道上拥有独特优势。

此外，科技巨头华为和小米加入，也为中国新能源汽车产业发展注入了新的活力。华为以其在通信和智能技术上的强大实力，为汽车行业带来了创新的解决方案；而小米则以其在智能硬件和互联网服务上的经验，探索新能源汽车领域的新机遇。

面对中国新能源汽车产业蓬勃发展，我们不禁要问：新能源汽车产业现状究竟如何？未来发展将呈现哪些趋势？哪些新能源车企将在竞争中胜出，哪些又将被淘汰？2024年4月27日上午，在嘉宾派安徽站访学期间，江淮汽车集团原董事长左延安以《中国新能源汽车产业发展现状与未来趋势》为题进行授课，深度剖析中国新能源汽车产业的发展历程，预测了产业未来的发展趋势，分析了市场上备受关注的车厂，并分享了自己在企业经营和管理层面的深刻思考。

在江淮汽车集团董事长岗位上，左延安带领江淮汽车实现了跨越式发展，从1990年的年销量954辆，到2011年突破50万辆，年销售收入从3000万元增长至366亿元，创造了业内瞩目的"江淮现象"。左延安曾获多项荣誉，包括"中国汽车50年50位风云人物""建国60周年汽车十大风云人物"等，2017年荣获中国汽车工业饶斌奖。

2012年退休后，左延安依然保持着对汽车产业的热情和关注，现为中国汽车工业咨询委员会委员，继续为汽车产业的发展贡献着智慧和力量。

以下为左延安授课内容精编版，分中国新能源汽车的现状、未来趋势和对话等三部分。 新能源汽车的现状和未来，实际上这个话题很难讲。易中天曾经说过，现状不可描述，未来难以预测，所以今天的主题加个“可能”就好很多。

下面，我主要把自己掌握的一些信息和大家做些交流。

中国新能源汽车现状

 一是销售情况。

中国新能源汽车去年销量近1000万辆，世界排名第一，在乘用车总量里，已经占到了31.6%。 

有关部门对新能源汽车规划中的目标是，到2025年新能源汽车在市场的渗透率要超过30%，实际上去年已经超过30% ，现在为34.7%。新能源商用车在市场上的销量占比为11.7%，这个比例相对较小。 

从技术路线的角度来看，纯电动汽车（EV）在市场上的占比达到了24.6%。

插电式混合动力汽车（PHEV）去年的销量为280.4万辆，增长了84.7%。特别说一下，去年是插混的元年，是增长速度最快的一年，今年的势头仍然如此，插混的增幅还是很高的。另外，燃料电池汽车的销量较少，仅为6000辆，但增幅相对较大，有72%。 

新能源汽车在国内市场的销量达到了829.2万辆，增长率33.5%。同时，出口数量为120万辆，且出口增长比较大。这一态势已引起国外一些主流汽车厂商的警觉。 在新能源汽车企业综合实力排名方面，比亚迪、理想、华为生态、上汽、吉利、蔚来、广汽埃安、长安、长城、小鹏等，构成了排名前十的新能源汽车企业。 

从销售收入预测来看，比亚迪在销售收入方面仍然高居榜首，理想汽车排在第二位，接下来是上汽、广汽埃安、吉利、蔚来、长安。华为生态当前体量较小，但预计今年将会有所变化，最后是长城、小鹏。

二是电动智能化发展现状。

说下电动化。我们国家已经形成了以纯电驱动为主，插电混动正在快速增长，燃料电池汽车处在一个示范应用的阶段。 

技术路线，早期我们讲“三纵三横”。所谓“三纵”是指纯电动汽车（EV）、插电式混动汽车（ PHEV ）、燃料电池汽车（FCV），“三横”是电控、电机、电池。所谓“三纵三横”的概念，在十几年前技术路线上还有一些争论，但是现在，已经在全球达成共识了，这几种技术路线会在较长的时间内共生共存。 

讲到电动化，动力电池是最关键的部件。现在宁德时代已经成为全球车厂非常重要的合作伙伴。2023年，全行业动力电池的装车量为387.7GWh，增长了31.6%，占全球装车量59%。

其中，三元锂电池是126.2GWh，增长了14.3%；磷酸铁锂电池261GWh，增长了42.1%，差不多是2：1的比例。前几年三元锂电池在乘用车领域占主导，这几年，磷酸铁锂特别是比亚迪的刀片电池出来后，随着比亚迪的整车销量快速增长，把磷酸铁锂的总量和比例都拉上去了。 

在市场排名方面，宁德时代毫无疑问几乎在全球占据38.6%的市场份额。在国内市场，比亚迪、中创新航、亿纬锂能，还有安徽的国轩高科都排在前列，其中宁德时代和比亚迪加在一起，达到70%以上的市占率，集中度越来越高。所以这几年可能是锂电池行业大洗牌的一个历史时期。有不少中小企业，不管是做车载的还是做储能的，可能会倒下一大片。 

关于电驱动系统，整体水平上接近国际先进水平，像高密度的驱动电机，国内外的差距不是很大。小米SU7发布的时候，可能大家都注意到了，都在比电机，包括华为、理想、蔚来都在比电机的转速。其实光比转速不一定太准确，要比综合性能。 

驱动电机+电机控制器+减速器的三合一，是最早的电驱集成系统，现在已经发展到八合一了，甚至到了九合一。也不是说集成度越高越好，这有一个度，真正到了集成度过高的时候，对每一个部件的可靠性要求就非常高，否则某一个部件的不可靠性与其他部件的不可靠性相乘，整体系统的不可靠性会显著增加，这也是一个问题。当然这是一个趋势，现在车厂基本上都做到了六合一以上。 

电控系统就是整车控制、电机控制，包括电池管理系统，就是VCU、MCU和BMS。硬件电路+软件算法、算力构成了控制功能。我们以功率半导体、芯片、软件为核心的电控技术，与世界先进水平尚有一定差距。

比如功率半导体IGBT（绝缘栅双极晶体管），包括硅基的半导体等这些控制功能元器件，前几年几乎是德国英飞凌一统天下，市占率达到70%以上，大家切换国产产品替代的时候都非常谨慎，事实也表明还是有一些距离。软件也是如此，芯片也是。 

在智能化这块，大家经常听到L1、L2、 L3的问题，这有个演进过程。

首先L1就是辅助驾驶，L2是部分自动辅助驾驶，L3是有条件自动驾驶，L4是高度自动驾驶，L5是完全自动驾驶。

特斯拉的FSD可能接近L5的水平，现在170多万辆车已经在路上跑了两个月了，到目前为止没有出现一例安全事故。

前几天，我听到一位资深专家教授讲的话很有意思，说170万辆车跑了两个月，一例事故都没出，他感到很惊讶，同时他老是等着是不是要出一个问题？老等不来，就说明成熟度还是比较高的，包括城市里面的NOA。 

至于智能化的技术路线，现在比较清晰了。首先是单车智能，特斯拉的FSD就是很典型的单车智能。然后是智能网联，叫聪明的车、智慧的路，构成一个智能网联，也就是车、路、云、网以及边缘计算等互联互通。

按照另一个维度分的话，一个是纯视觉，就是端到端，针对看到的场景直接操作，这是以FSD为代表的技术路线。另一个是多传感器融合，是以华为为代表的技术路线，摄像头+激光雷达+毫米波雷达+超声波雷达，它可以不依赖智慧的路，也可以做成单车智能。从两个维度来分析，一个是单车智能，一个是智能网联。 

严格地说，智慧的路要出口是很困难的。还要帮用户去建一个智慧的路，你把车卖过去还要把路带过去，这个难度是显而易见的。 

目前，在我们国家，多数车企已经到了L2，都不敢叫L3，L3是有条件的自动驾驶，如果上路以后出事儿怎么办？所以它只能讲L2，但现在已经有少数的L3可以实现量产。 

搭载自动驾驶系统的车型已经开始进入市场。商用车另当别论，多数走智能网联的技术路线，特定场景下有很多已经在用了，像码头接泊、矿山，包括夜间高架路的无人清扫，特定场景特定时段都已经在用了。 

再一个就是100个TOPS以上的车规级计算芯片，在我们国内也已经量产。域控制器已经由单域控制向跨域融合的形态过渡，实际上，很多车企都已经做到跨域融合的水平了。 

这里要特别提出来，华为在汽车智能化领域已经形成了全产业链，就是NOA智能驾驶+芯片+算法+用户数据闭环。全球也只有特斯拉和华为完成了全产业链，这是很不容易的。 

讲发展现状，还是要讲点问题，看到挑战。 

前段时间，有不少人和我们交流如何让这个产业更健康实现可持续发展。我们看到，2022年的数据很典型。中国生产了全球60%的新能源汽车，但赚钱的唯有比亚迪，而且整车也就赚了30多个亿，而特斯拉一家干了130多万辆车，赚了多少钱呢？赚了854亿元人民币。 

想想看，这个产业是不是在健康地发展？按理说，这么大的市场规模，有一定规模的企业应该能赚钱，但就是一片亏损。去年还不错，理想也开始赚了，埃安也开始赚了，比亚迪赚的就更多一些，行业有所改善。 

但是，今年一开年就开打、就降价，开始卷了。我们新能源汽车刚刚进入一个快速发展阶段，还没有进入一个成熟阶段就开始卷。按照产业规律来讲，这是没有道理的。 

卷的结果，首先是这些企业没有利润。做企业尤其是制造业都知道，加上数字化转型，制造业要花钱的地方太多了。芯片、工业软件、产品软件，包括锂电的固态化，还要搞自动驾驶、大算力建设，一颗GPU就要几万块美元，没有钱怎么可能做研发？怎么可能实现可持续发展？ 

前面也说了，像芯片这些核心技术和关键元器件，我们和国外有一定差距。现在，以华为代表的中国很多企业在下工夫，但这是要花钱的。有人讲，他们（国外）用3纳米、5纳米，我们用25、30或者50纳米不就完了吗？问题是人家都3纳米了，你怎么和人家竞争？大家都很清楚，就功耗、运行效率这两点，芯片水平越高，功耗越低，它的运行效率也越高。 

所以，真到了智能网联以后，特别是多传感器融合的智能驾驶路线，一辆车上要用两三千颗芯片，对软件的要求也很高。如果你的芯片成本很高，效率不是很高，功耗却很高，怎么参与国际竞争呢？所以，我们要延伸思考这些问题，这些都得要花钱，所以不赚钱是不行的。 

从去年开始，很多新能源汽车走向国际市场的势头非常猛，动静闹得很大，这样使得欧美发达国家很警觉。前一段时间，像布林肯等美国来人都提到所谓的产能过剩的问题，实际上主要是新能源汽车这一块引起了他们的警觉，现在他们要采取措施了，其中一个就是政府要采取关税壁垒或者非关税壁垒。 

像欧盟可能首先是加25%的关税，如果还堵不住，再提高，反正要把你堵在国门之外。在这些发达国家，像BBA他们都放慢了电动化的节奏，电动化的计划都在后移了。这些汽车大国也是市场大国，如果这些车企放慢了节奏，新能源汽车的市场发育就会后移，你要想进去，那就增加难度了。

 有人说不去就是了，但是大家都很清楚，如果你的车不进入欧美市场，就成不了世界品牌。只到欠发达国家，到亚非拉，到中东，包括到东欧，是成不了世界级品牌的。最近听到一些零部件企业，不管是上游还是下游的，产业链前端后端都抱怨非常多，因为赚不到钱啊。 

长此以往，对整个产业生态会有很大的破坏。竞争是必须的，这个不用说。以前新能源汽车有政策驱动，在3年前我认为已经进入市场驱动阶段了，市场驱动就有竞争了，但是不能过度。

 我的观点是，具有定价权的主流企业应该想得深一点、远一点，那就是有钱大家先赚一点，形成有效的资本积累，要做的事情很多。这个是很关键的，只要带头大哥摁住了，其他人的问题不大。 

当然，形成这种情况，是多重因素扭曲了市场。如果追根溯源，最后都是老百姓买单，这是不负责任的。这个产业要健康发展，必须克服目前一些过度竞争的问题。 

还有电驱动、智能化的核心零部件还存在产业安全。刚才说到芯片问题，大家没注意到工业软件，这更是我们的短板，不管是设计软件还是管理软件都这样。管理软件还好一点，以华为为代表的企业基本上解决了管理软件的一些问题，但是设计软件像UG、CATIA、Pro E这些，人家是不断迭代升级，如果不跟你一道升级了，形成代差也很麻烦。

未来趋势

第二个方面讲讲未来趋势。 

趋势一：HEV（混合动力）、低电量的PHEV（插电式混合动力）、固态锂电池纯电驱动、燃料电池会长期并存。

不是谁替代谁的问题，纯电短时间内能替代混动吗？不一定。插混就一定把HEV干掉吗？也不一定。 

丰田的混动就是HEV，从1998年开始量产。它走动力分流的路线，在全球市场突破2500万辆，到目前为止，没有一辆出现电池包过热的问题。它的电池小，而且电池的充放电倍率很高，低温性能非常好。它在城市节油的效果很不错，可以到35%左右的水平，像卡罗拉在城市里跑，大概也就是百公里4.5升左右。现在丰田HEV覆盖了它所有的车型，雷克萨斯也全部覆盖，它在这方面是非常强的。 

顺便说一下，大家都认为，丰田在这一轮电动智能转型过程中落伍了，其实不然。不要看最近丰田和华为、腾讯在智能这一块进行合作，其实这么多年来它是一个非常成熟、老道的国际化企业，应该是在上一个行业周期中的赢家。 

HEV丰田一骑绝尘，没有第二。欧洲的p2、p3混合动力模式，与动力分流模式相比，在节油效果上并不占优，但成本高很多，所以一直没搞起来。为什么丰田去年赚了2300多亿元人民币？我们全中国的汽车企业加在一块还没有它赚的多，HEV就有很大的贡献。 

现在，HEV的成本，像卡罗拉只贵1万块钱都不到，因为产业链太成熟了，2500万辆保有量是什么概念？另外，一些专家教授测算过，全生命周期HEV的减碳效果，不比现在纯电动的少，因为我们现在是以煤电为主，中国煤电占到 60%~70%。煤电有碳排放，所以全生命周期纯电在目前能源结构下，和HEV相比没有多少优势。 

第二，丰田会在2027年推出固态锂电，有可能在全球率先实现产业化。 

第三，燃料电池。前两年，我去日本看氢能展。氢能是日本的能源国策，它现在已经从南美、澳大利亚船运液态氢到日本用于发电。氢能产业链是两条，一条是氢气制备、储存、运输、加注，另一条产业链就是燃料电池的材料、电堆、系统搭载等。 

丰田汽车燃料电池电堆技术，包括上游材料到下游的系统，经过持续迭代，已经做到每升6千瓦的发电能力了。HEV、纯电驱动、燃料电池，在电动化这一块，丰田是全技术路线布局。它曾经在1995年、 1996年前后，启动中长期规划，做机器人，所以它的智能化也有很厚的积淀。 

不过，我一开始就说了，未来不可预知，因为现在变化太快，不知道哪天一个新东西出来了。有人问我，你对2024北京车展最大的期待是什么？我说，第一条希望有中国自己的HEV产品出来，方便出口。 

要说趋势，可能到2030年，纯燃油乘用车基本上退出国内市场；柴油重型商用车的生命周期会长一些。潍柴动力董事长谭旭光讲柴油机永远不会退出市场，可能有他的道理，我相对来说激进一点，认为纯柴油重型商用车至少有10年以上的生命周期。 

为什么？因为柴油机国6B以后，排放的尾气已经比某些地区的环境空气还要干净，所以它对环境的影响已经很小了。内燃机的技术进步，燃油品质的提高，包括动力系统的技术进步，再加上高水平的后处理系统，这样的柴油机在很多应用场景具有比较优势。所以我认为，纯柴油商用车有10年以上的生命周期。 

燃料电池比较适用于中大型商用车。燃料电池2030年有望步入成长期，在这之前是培育期，现在氢能应用的痛点，一是氢燃料的成本下不去，二是储存运输加注这套系统产业链还不够成熟，尤其是加氢站，现在建一个加氢站要600万元到700万元，如果没有足够的车辆运营，加氢站建起来要亏本。

燃料电池也是这样一个概念。早期没那么多车辆，是路和车的问题，示范运营会逐步解决这个问题，就是不断把车搞多，然后加氢站建起来。加氢站多了以后，就促进车辆运营量增加，形成一个正向循环。 

固态锂电池有可能在2030年前后，在我们国家实现量产。现在经常看到某某车用了固态电池、充一次电跑1000公里，你都不要信，那都是实验室数据，真正搭载在车辆上进行商业化运行，还要有一段时间。 

电池设计中，如果只追求单一性能指标，如安全性、能量密度、循环周期、充放电倍率等，相对容易实现，但往往导致高成本，成本过高的电池，如何能够产业化？电池设计实际上是在多个性能指标之间寻求平衡，以满足产业化的目标。 

电机轻量化、集成化、功率密度等技术指标，在今后几年有望达到世界先进水平。绝缘材料、高速轴承等基本实行等效替代。

 在功率半导体、芯片和软件等核心电控技术方面，我们将逐步达到世界先进水平。然而，贸易战和技术壁垒的出现，使得未来发展变得不可预测。

趋势二：纯视觉单车智能、多传感器融合的单车智能、智能网联自动驾驶技术，在相当长时间内会各自发挥比较优势，共存、互动发展。 

大家想一下，我们搞智能网联、搞智慧的路、搞5G ，搞了这么多年，如果一下说不要了，也不可能。再一个，像华为的那套体系，产业链也走通了，装车效果也不错，马上就转向也不可能。他们各有各的优势，可能有一段时间会并存。 纯视觉单车智能，可能是乘用车自动驾驶的主流技术路线。因为这个成本优势太大，对单车来讲很好用。你卖到全世界任何地方都没问题，都可以跑。 多传感器融合的单车智能，随着大模型推广会逐渐转向纯视觉，我觉得可能是这么一个趋势。

激光雷达多少钱？虽然现在成本下来了，在硬件里还是算贵的。超声波便宜一点。问题是还要摄像头，你少不了摄像头。更重要的是多传感器融合，对芯片或软件以及融合的技术水平要求非常高，这个成本很厉害。所谓的传统自动驾驶技术，先感知，然后规划，最后到执行，它有延时的。所以，不管是从成本还是从技术角度来看，可能都要往纯视觉方向进化。 智能网联自动驾驶在商用车以及特定场景下有比较优势，会有较长的生命周期。

矿山、码头等局部车路云网的协同技术难度不大，且基础设施投入也不大，整车智能化实现难度低很多。 L2级别辅助驾驶系统乘用车的市场渗透率，在今后5年内，可能由目前的47%上升到60%~70% ，中高端车型渗透率会接近100%。在30万元以上市场，我觉得都会上L3以上级别。往后三五年，在技术和产品方面，完全可以实现L4级别的自动驾驶技术。 同时，自动化的核心技术不断取得突破，像算法、模型等。芯片、软件等关键产品加速等效替代，逐步提高国产化率。线控转向、线控制动以及线控底盘技术会持续迭代升级。 大家都知道有两个趋势，就是整车驱动由集中向分步式发展、整车控制由分步式向集中发展。

趋势三：随着电动智能汽车普及以及高阶智能驾驶技术渗透，汽车成为载人载货的机器人，与智慧出行、智慧交通、智慧能源交互融合，形成智慧城市的新生态。

日本的电动汽车，在与智慧能源融合方面，已经在实践。日本是多地震国家，在地震发生的时候，电网坏了怎么办？地面车辆可作为分布式电站，给家庭供电。 

尤其是L5级别完全自动驾驶的逐步实现，会极大减少车辆停运时间，提高车辆运行效率。一辆车一天使用的时间可能就一两个小时，大量的时间处于停运状态。不过，当完全无人驾驶实现的时候，车把你送到工作地点，然后它就出去找活了，比如成为网约车挣钱去了，等到你什么时候要用车，下一个指令，它就回到你身边接你回家。等送你回家后，它又出去干活了，可以做到每天有50%~60%以上的时间处于运行状态。 

一开始，有人说，我们开车就是找那种驾乘感觉，为什么要搞电动智能化、自动驾驶有什么好处？实际上你看好处就来了。现在我们建设资源节约型社会，提低碳社会、绿色发展，车辆完全自动化以后，它在这方面的贡献是非常之大的，这个趋势大家一定要看清楚。

在智慧城市建设过程中，减少车辆停运时间，真正实现车辆共享，这一定是个大趋势。这个过程中会不会有商机，各位可以去思考。

趋势四：随着车企竞争力分化或市场竞争加剧，一定程度上会呈现赢者通吃的局面。

很多人问我最后会剩下几家，我真的不好正面回答，就讲曾经给出的两个逻辑。 

第一个逻辑是，好技术不等于好产品，好产品不等于好商品。新造车势力中有几家技术是不错的，但是要成为好商品谈何容易？卖得多、企业赚钱，这才是好商品。 有人讲产品和商品还有什么区别吗？区别大了。好产品是从用户角度看得更多一些。好商品，既要从用户的角度来看，同时又要从企业可持续发展的角度去考量。我把这个逻辑讲给大家，大家可以自己去评估哪个企业能够活下去。 还有人问，你看那些大型国有车企怎么样？这更不好回答了，我就给出第二个逻辑：企业竞争到最后，比拼什么？拼资源的配置效率。资源的配置效率取决于企业的决策或执行效率，而这两个效率取决于企业的治理结构和内部的运行机制，最终又取决于产权结构。 反过来，好的产权结构决定好的治理结构或内部运行机制，然后决定决策效率和执行效率，最后决定资源的配置效率。如果用第二个逻辑来衡量的话，你看哪个企业能活下去？ 美国人现在提出个新词叫“企业化”，我想真的是很有道理。有了特斯拉，才加速了电动智能汽车行业的发展；有了苹果手机，才有移动互联行业。是先有行业才有企业的吗？不是，都是先有企业，再有行业。企业一定是技术创新的主体、技术创新投入的主体、技术创新成果运用的主体。

所以我讲，咱们为什么不研究比亚迪呢？在智能电动汽车领域，我作为一个行业人、老汽车人，我认为可以研究一下比亚迪。在研究比亚迪中，我重点提竞争力的两层次论。 第一个层次，机制+领导人。 机制是必要条件，机制的必要性体现在：第一，决策效率高；第二，企业家应有的权威；第三，文化可以传承；第四，可以实现人才国际化、跨界化。 机制是必要条件，企业家是充分条件。 我对比亚迪创始人王传福的画像，是一位技术狂人和创新达人。他曾经轻描淡写地说，技术并没有什么了不起的，就像是一层窗户纸，一捅就破。作为一位创新达人，他勇于涉足多个领域。 同时，企业家应具备基本素质，包括纯正的动机、正确的思维、强烈的愿望和不逊于任何人的努力。 在高度竞争的产业中，要想取得胜利，首先需要一个有效的机制和真正的企业家。这两者构成第一层次的核心竞争力。 由此派生出第二个层次的核心竞争力，如企业发展战略和企业的成长基因，研发体系的建设、人才战略等，它们都是从第一层次的竞争力派生出来的。 

讲趋势，不能不讲“经过三到五年的市场竞争，还剩下多少整车企业”这样的问题。目前比较一致的看法是，可能只剩下8到10家。至于谁能最终胜出，现在还很难说。 

我认为，3年之内就能初见分晓，5年后基本可以确定格局。这个预测包括了合资品牌，也包括了国内的新造车势力，无论是国有还是民营企业——你今天好，明天能好吗？ 

在许多场合，我都提到丰田，它在汽车行业中是最接近学习型组织的企业之一。丰田拥有一套极其灵敏的共享、反思和反馈系统。 

一个企业如果没有反思功能、纠错机制和自我蜕变的能力，它将难以承受任何产业的波动，更不用说根本性的变革了。然而，如果企业具备学习型组织的特征，能够通过学习引导创新，那么它将始终处于蜕变中。 

在市场竞争中，那些能够持续学习和创新的企业，其盈利水平将得到提升，而那些规模较小、缺乏竞争力的企业，可能逐渐退出市场。随着这些企业的退出，整个行业的盈利能力应该逐步改善。

趋势五：整车企业与ICT优强企业合作协同是中国汽车产业的绝佳机会，会有越来越多的合作范例涌现。

 比如华为在汽车领域的合作模式主要分为3种：Hi模式、智选模式和增量供应商模式。目前，智选模式已经推出了4个关键产品。 

华为多年来在智能化领域进行了全产业链的全栈研发，对于汽车制造商来说，要在智能化领域迅速达到华为的水平需要时日。无论是出于商业逻辑还是商业伦理，我都非常赞成一些企业如长安汽车与华为的智能汽车BU合作。 

像一汽、东风、上汽、广汽等大型车企，在硬件技术方面都有深厚的底蕴。汽车包含许多硬件组件，例如悬架系统，这些硬件对于车辆性能至关重要。这些传统优强车企若能与ICT优强企业合作，可实现1+1>2的效果。

趋势六：汽车工业已经迈入了4.0时代。

工业4.0的概念已经广为人知。对于汽车工业的发展，我们或许可以这样理解：1.0时代以奔驰戴姆勒为代表，他们发明了汽车，开启了现代交通工具的新纪元。

2.0时代是福特的T型车时代，它使得汽车走进了普通家庭，普通百姓也能购买汽车。这一变革对社会财富结构产生了深远的影响，是文明社会进步的起点。随汽车产业的兴起，中产阶级逐渐壮大，社会逐渐形成了橄榄型的结构，这一贡献是巨大的。

3.0时代则是丰田的精益生产方式，即TPS（Toyota Production System）。它的核心是以合理的成本生产高品质的汽车。丰田生产方式确实是划时代的，即便是像奔驰这样历史悠久的企业，也在学习丰田的看板管理和拉动式生产。美国的公司也在暗中学习，通过收购或参股丰田在美国的工厂来学习其生产方式。丰田的精益生产方式，无论是从理念还是工具方法上，都是值得制造业企业认真学习。

现在进入了4.0时代，也就是电动智能汽车的时代。这是一个划时代的转变，标志着我们正在告别完全依赖燃油车。尽管燃油车还会持续存在一段时间，但电动智能汽车无疑将成为未来发展的主要方向。 

在汽车工业4.0时代，我们首先需要识别几个关键要素。

首先是马斯克倡导的第一性原理思维方式，用以指导技术、产品等创新活动。这种思维方式要求我们追根溯源，用物理学的方法，通过现象看本质，回归到事物的本源来思考问题。 

网上的许多帖子都以电池为例，探讨为什么电动车不能普及，答案是电池成本高。通过第一性原理，我们可以追溯到材料层面，然后想办法降低材料成本，扩大规模，从而解决电动车商业化的问题。 

但更直观的例子，是特斯拉的FSD（完全自动驾驶）技术。回归到人驾驶汽车，只不过这里的人是更“智能的人”，其反应速度、灵敏度和操作的准确度远远超过人类。 

第二个案例，是全球汽车制造商都在学习的整体压铸技术。在传统的汽车制造中，轿车后底板需要由70多个零部件组成，而现在通过整体压铸技术，可以一次性压铸成型。这种技术简化了制造过程，省去了多个零部件的冲压和焊接步骤。为什么需要70个零部件去冲压和焊装呢？为什么不可以简化这个过程？ 

汽车产业发展了130多年，而我国从事汽车制造也有几十年了，为什么之前没有想到这种方法呢？这实际上就要回归到事物的本质。马斯克经常提出这样的问题：为什么需要这么多零部件？能不能减少？能不能用更少的零部件来实现同样的功能？这种思维方式体现了第一性原理的精神——刨根问底，追根溯源，透过现象看本质。 

掌握了这种思维方式后，企业人员可以在技术创新、管理创新、工程创新等多个领域运用第一性原理，以更少的资源创造更多的价值。 

再一个话题就是AI赋能汽车产业。AI大模型在智能驾驶、智能座舱、人机交互、智能制造、营销销售和售后服务等多个领域，展现广泛的应用潜力。这些应用不仅限于AI模型本身，还包括视频、数据、图表等多种形式，使得应用场景变得非常丰富。AI大模型应用，对企业的产品改进、营销提升、新业务开发以及传统业务的变革，都具有巨大的价值。 

在智能驾驶领域，大模型的引入显著提升了自动驾驶的感知能力。例如，使用BEV（鸟瞰图）加Tf（深度学习神经网络）大模型进行视觉感知，不仅能提高系统的感知精度，还大幅度降低硬件成本。 

第三是超级生产的概念，它旨在提升工业系统的效率，使其更加节约、灵活、可定制，并具有更高的协同价值。马斯克提倡使用集成系统的方式去设计工厂，这与传统的二维平面布局不同，现在工厂设计已经发展为三维的概念，采用集成系统进行设计。 

如果要用一个简洁的概念，来描述汽车工业4.0或者特斯拉模式，可以认为是插上了AI或IT的翅膀起飞在TPS（丰田生产方式）的跑道上。跑道是基础，无论起飞还是着陆都不可或缺。精益生产方式包括全员参与持续改善、零缺陷、零库存、准时化、自动化等基本理念，这些都是精益生产的核心。而拉式生产、看板管理等则是精益生产的工具和方法。 

在和别人交流中，我经常提到，经营企业既复杂又简单，关键在于该投入的地方一定要投到位，不该花的，一分钱、一滴水、一张纸都得省下来。当年，原机械工业部部长何光远到江淮参观时，看到我们办公室打（复）印机上面写了3句话：能不能不打（复）印、能不能少打（复）印、能不能双面打（复）印？20年过去了，我在北京再见到他，他还跟我提起这件事情。但那时，我们对研发的投入绝不吝啬。 

我在制造业企业中，经常强调从精益生产向精益企业转变。精益生产主要关注生产过程的优化，而精益企业则是从研发阶段开始，涵盖精益研发、精益制造、精益采购和精益营销等多个环节。精益生产是工业4.0的基础，而价值协同——包括数据协同和工作协同——无论是制造业还是其他行业，协同价值在现代企业管理中极为重要。 

第四点是关于交叉整合。在战略层面上，企业需要进行垂直整合。比亚迪有今天的市场表现，很大程度上得益于早期实施的垂直整合。他们在电动智能汽车的硬件上，实施了大规模、高水平的垂直整合。这种整合带来的好处在于，极大提高了产业链的协同效率。 

全价值链的数字整合，也就是数字化，意味着共享上下游的需求信息。零部件企业需要提前了解市场需求，以便提前进行技术和产品的储备。当主机厂有需求时，零部件企业可以快速响应。信息的数字化共享不再是链式传动，而是网状的信息传递。 

在组织结构上，企业需要进行横向整合，打破部门间的界限，实现业务链的整体优化。现代大型企业的办公模式，已经转变为开放式大办公室，打破了过去部门间的隔阂，促进了部门间的协调和交流。 

在技术上实施跨界整合。技术的跨界整合涉及强电、弱电、机械、液压、气动等多个领域，这些技术正变得越来越高度集成化。集成创新是创新中的一个重要领域，机电一体化的产品，如线控底盘、ABS（防抱死制动系统）等，通过将不同技术的跨界整合，可以创造出全新的技术。 

还有软件的融合，软件进入产业价值链的多个层面。关键在于将物理世界与数字世界相融合，通过数据链将价值链的各个环节紧密连接起来。这样做可以有效地减少或消除那些不具备附加价值的中间环节，简化流程。 

电动智能汽车可以被视为具备智能行驶功能的计算机，或者更形象地说，是一种智能机器人。这种架构能实现所有硬件的互联，软件融合，软硬件解耦，从动力总成到内部功能，使车辆通过后续升级而日趋完美。 

软硬件融合在智能汽车领域表现得尤为明显。软件融合包括产品软件、工程软件和管理软件。融合不仅仅发生在产品的单一单元上，而是在价值链的各个层面、各个节点上实现网络化和链式的融合。这种融合的范围非常广泛，影响深远。 

在这一过程中，需要注意融合的实际效果。我们的目标是追求软硬件解耦和软件融合的效果，以此为基准，寻求各种数字化融合的可能性和优势。 

当然，在这个时代，人和企业兼具机械或计算机双重特征，意味着一种强大的竞争优势。每当我访问零部件企业或整车企业时，都询问他们目前有多少软件开发人员。我们常说“软件定义产品”，未来更是“数据定义产品”。

这个时代，如果没有软件这个功能，就像没有大脑一样，无法有效运作，显得笨手笨脚。然而，仅有软件是不够的，如果没有硬件支持，就像人形机器人一样，无法实现其功能。因此，无论是软件还是硬件，拥有双重能力的企业或个人，就相当于拥有了一张强大的王牌。 

还有就是人机学习、人的终身学习，为了适应这一趋势，我们需要营造最佳的学习环境，如技术实验室，以促进知识的积累和技能的提升。同时，机器学习与人机互动系统的结合，正在变得越来越重要。自主学习功能的目标是培养自我发展的能力，快速利用机会的能力，以及充分利用机器加速自动化的能力。你学习不是目的，学习引导创新才是目的。 

培育创新能力的学习至关重要。在我任职的时候，江淮自1996年起引入了学习型组织的概念，并从1998年开始实施了“40+4”的全员培训工程。 

1996年，我们通过学习《第五项修炼》，开始创建学习型组织，创造性地提炼一个定义，即：学习型组织具有持续学习创新的能力，组织的成员通过工作、创新活出生命的意义。它有两个特征：一是具有自我批判的勇气，二是具有被全体成员认同的价值观；三个系统：一是共享系统，二是反馈系统，三是反思系统。通过多年实践取得了显著成效。

《第五项修炼》的作者彼得·圣吉教授曾3次亲临江淮，鼓励我们说，江淮汽车是他在全球范围内见到的最接近学习型组织的企业之一。 

未来的趋势将是人与机器相互学习、相互促进，形成一种人机互动和人机共生的学习环境。 最后就是企业领导理念的变革和能力提升。未来的领导者一定是学习创新型领导，不再仅仅是发号施令的角色，他们需要成为教练，促进团队成员的成长。领导者将扮演多重角色，包括培训者、挑战者、加速者、实干家，甚至是侦察兵。简而言之，他们既是领导者，也是教练。 

杰克·韦尔奇，GE公司前CEO，就是一个典型的例子。当被问及职业生涯中最愉快的时段时，他提到在GE大学授课是他最幸福的时刻，这体现了他作为领导者同时也是教练的角色。

 道理很简单，你之所以能成为领导，你的学识、能力和觉悟已经和别人不一样了。通过培训和指导，你把他们训练成接近你的水平，你的事业怎么可能做不好？ 

90年代初期，我接手江淮汽车的时候，要人没有人，讲什么内部竞争？5个凳子3个人抢，还要抢吗？还空闲两个凳子，最后一定是3个凳子5个人去抢，得有两个人坐到地上，这才叫内部竞争。后来我想，我们讲一流领导用组织，二流领导用亲信，三流领导用自己，只会用自己的领导，一定不是好领导。所以，一定要把队伍训练好，接近你的水平，手下战将如云，事业就好做了。 

同时，新的领导应是能够定义工业 4.0 的建筑师，能设计、构造和搭建企业的工业4.0系统。你还要有 AI 赋能产业的概念。怎么赋能？就像过去我们建立MIS（管理信息系统）时一样。领导者需要明确系统的功能，精准识别需求，要求系统达到预期的目标。领导者不仅要有基本概念，还要会选择的咨询公司和合适的管理软件来实现系统的功能。 

领导还要做到“对内很严谨严格，对外很酷炫”。现代领导者需要具备三大特质：首先是作为教练，能够指导和培养团队成员；其次是作为建筑师，能够设计和构建企业的未来发展；最后，对内要严谨严格，对外要酷炫。 

汽车企业要想实现可持续发展，就必须全面升级到工业4.0。这不仅是技术层面的升级，更是管理理念和领导方式的全面革新。通过对比分析，可以更清楚地看到，哪些企业能够走得更远，哪些企业能够在激烈的市场竞争中生存下来。

对话左延安

问：我们知道，安徽的新能源汽车产业十分发达。2023年安徽的新能源汽车产量已经跃升至全国第四，未来更有望成为全国最大的新能源汽车产地。这一成就不仅为安徽的发展注入了强劲动力，也为安徽在全球市场亮出了一张亮丽的名片。您是如何看待安徽的新能源汽车产业的？

左延安：按道理讲，英雄不提当年勇，但是要讲安徽汽车，不讲江淮汽车，我觉得不合适。当年我们做电动，轿车591辆交付是全行业第一的，全球第一条商业化运营的大客车，就是安凯客车，30辆。当时布局也很清楚，江淮集团就是主机，电机是巨一自动化，电池就是国轩高科，这个路线很清晰。有人问，怎么想起来这么早去进入这个领域？我讲这个决策思路，是3个层面的。 

第一个层面是佛学层面，就是造福人类，功德无量。油车会排放有毒有害气体，而且是在人可以吸入的高度，在城市里实现交通车辆电动化以后，空气洁净了，对人们的健康带来的好处是显而易见的。 第二个是哲学层面，事物发展都是由简到繁，当年那么简单的车，两轮车、三轮车，到现在如此复杂的集所有的高新技术为一体的机电一体化的产品。但是电动化以后又回归简单了，就是躯体简单了，灵魂升华了。 第三个是技术层面，电动化给智能化提供了非常好的技术平台。当年我们就是这样的决策思路，较早地进入这个领域。 

对安徽的新能源汽车，我觉得大有希望。奇瑞汽车拥有坚实的基础和深厚的技术积累，去年生产了180多万辆，出口了90多万辆，盈利可观。企业混改的效果已经显现，立讯机械加入为奇瑞带来了治理结构的优化，以及极致的成本控制。 现在尹（同跃）总就像打了鸡血一样的，浑身是劲。这个非常重要，就是我刚才讲的，第一层级的核心竞争力形成了，后面转而到电动智能，就没有什么大的问题。 

奇瑞硬体的基础非常好，车做得好，车身技术、底盘技术、驱动技术、悬架等这些机械硬件，积淀非常深厚。我非常看好奇瑞，电动智能方面他们会扛大旗。 

江淮其实是有基础的。当然，现在竞争的格局不一样了，竞争的力度、竞争强度、内部的资源应对外部激烈竞争的市场环境，压力很大，但我热切期望老东家能重振雄风。 对安徽新能源汽车，目前市场规模贡献最明显的是比亚迪，而且它还带来了产业链，电机、电控、电池，就地配套。如果没有比亚迪过来的话，曹德旺也不会来的。比亚迪对安徽新能源汽车发展起着非常重要的作用。 

至于大众，需要再看看。它和小鹏有一些合作，产品出来后，看和产业链能不能做很好的协同，实现成本合理化。像大众这样老牌的优强车企，如果亏本买卖、亏钱赚吆喝，它不会干，所以不能太着急，可能是慢热，大众也有希望。 

蔚来汽车是一个非常好的企业，产品做得非常棒，用户体验很好，如此优秀的企业为什么就不赚钱？它的问题是要想办法尽早实现盈利，蔚来盈利之日，就是它起飞之时。 

问：关于智能网联车，我认为存在两个明显的问题。首先，智能网联车需要占用大量带宽，这会导致数据传输速度变慢，并可能带来安全隐患。其次，智能网联车只能沿着大多数人走的路线行驶，这限制了它的行驶范围。 

FSD这种单车智能技术具有明显的优势。您刚才提到，智能网联车和单车智能技术可能还需要长期并存一段时间。我想探讨的是，这种并存的原因是什么。

一种可能是，我们已经在智能网联车上投入了大量的成本，现在放弃可能会觉得舍不得，这涉及到沉没成本的问题。那么我们是否应该考虑放弃这些沉没成本，转而拥抱单车智能技术路线？另外，FSD技术已经开源，这意味着大家都有机会采用这项技术。我们是否应该利用这个机会，转向FSD技术路线？ 

当然，这可能意味着我们需要重新投入资源进行研发。还有一种可能是，我们希望通过智能网联车的发展，带动相关产业的进步。如果智能网联车能够走通，那么整个行业的重复成本就会降低。

左延安：沉没成本确实是一个重要因素。比如，一座房子已经建成，即便它不是最理想的，我们仍然需要在其中居住一段时间。这可以视为继续使用现有技术的一个原因。 

然而，除了沉没成本之外，还有另一个重要原因，那就是后台投入的巨大和对技术能力的高要求。我刚才提到，FSD技术背后需要海量的行车数据支持，比如150万辆车在全球范围内运行，以积累10亿到100亿公里的约2PB的数据，运用BEV+transform模型，在全球第五大算力的Dojo超大型计算机上来训练AI，使用了14亿帧画面训练一个神经网络，对应的是10万个GPU工时，Dojo总计使用了1.4万颗英伟达的GPU，每颗GPU的价格4万美元左右，且一颗难求。

对于新模型和算法，一般企业很难掌握。海量数据的积累需要一定的在运行的车辆规模和时间，而巨大的算力更具挑战性。 

这两个因素——沉没成本和FSD对后台能力的要求，将导致智能网联车和单车智能技术并行发展一段时间。这段时间的具体长度难以预测。 

要研发出自主的FSD，需要汽车行业头部企业和ICT领域的领军企业共同合作，共同负担巨量的投入，共享纯视角单车智能的技术成果。 

问：百度是国内比较早做无人驾驶的公司，上来就是L4，然后是多传感器融合的单车智能的模式。现在百度很多无人车的人才也出来了，做了很多无人驾驶的创新企业。我想问，相对于车厂从L3、L4、L5这样做，像百度这样直接上来做L4，它在行业的发展前景是怎么样的？未来有没有机会？

左延安：机会一定有，关键在于如何定位自己的市场，用什么样的能力来匹配这样的市场？我前面讲了，华为之所以有一定的市场号召力，是因为他们已经打通了产业链，相较之下，百度在某些方面，比如芯片和软件，尤其是芯片，可能存在短板。 

百度的情况很可惜。实际上，在中国的ICT企业中，百度是最早起步自动驾驶的，但走到今天，它的影响力不及预期，这涉及到企业本身的战略定力、技术路线选择，以及对市场需求的认知。 

如果系统性问题解决得好，那么无论是L3、L4还是L5级别的自动驾驶切入，都有机会。关键在于产品是否足够好，是否能提供系统的解决方案。如果能够做到这一点，就有机会；否则，就没有。 

问：第一个问题，您曾经作为国有企业的掌舵人，持续的、长久、强大的这种动力，来自于哪里？第二个问题，因为我来自于政府（安徽省桐城市市长刘存磊），我也有很多同事，包括台下也有一些国有企业，我怎么样去找到或者是识别这样的人，然后大家一起去共同开拓事业？

左延安：先讲你的第二个问题。我原来和清华的一个教授做过交流，他有这么一句话——企业家是天生的，只要具备这种特质，即使在某个阶段尚未显现，通过努力和修炼，也是可以被唤醒和激活的。 

与企业家不同，经营者是可以通过MBA培养，通过创业和企业的发展，筛选出来。这就像赛跑一样，如果一个人在赛跑中表现出色，那选他就可以了，就这么简单。但要选出一个企业家，可遇不可求。 

以苹果的乔布斯为例，他曾因为脾气问题被股东炒掉了。后来，他在印度进行了一段时间的修行和反思，就有了后来的苹果。 

我总结了两个逻辑。一个逻辑是知识、能力和觉悟，这三者分别对应学习、思考和修炼。学习是将信息转化为知识，知识通过思考或实践转化为能力。而到了企业家阶段，就需要觉悟，这涉及到内在的心量、智力和情商的修炼提升。没有修炼自己，没到觉悟这个层面，做决策犯错误概率比较大。 

达到觉悟的层面，说得绝对一点，做正确决策就会成为一种习惯。如何做到的？就是通过学习、思考、修炼，尤其是修炼来实现的。一个经验丰富的人，通过行万里路、读万卷书和深入的思考修炼，可以迅速做出正确的决策，而无需依赖SWOT分析等工具。 

为什么有人一拍板就错了，有的一拍板就对了，这是一瞬间的问题吗？是修炼的结果。 

再回答第一个问题。我在很多地方说，要把企业做好，需要有突破性创新的精神和宽广的心量格局。 

为什么马斯克能做5个、每一件拿出来连一个国家都做不到的事情？做电动车时，人家就问为什么想去做电动车，做电动车可能很有风险的，也许哪一天就破产了。他也不知道，但是他觉得应该做。就这么简单。 

马斯克曾经说“这个地球不配我死”，他要到火星，所以搞火星移民，这是多大的心量和格局？如果你只想着那点股份、你的一己私利，你怎么可能把天下英才召集到你的麾下？你只有达到忘我、无我的境界，别人才愿意跟你一起走，才能做好。 

逻辑就是这样。做好以后，马斯克有没有钱？这还用问吗。所以，做企业最重要的是不要有私心，要有纯正的动机。 

为什么日本的稻盛和夫用一年时间把日航带出来，不到一年就盈利了？别人问他有什么诀窍，他的第一句就是纯正的动机。他做之前，思想斗争很激烈，亲人、学生、朋友都反对，他已经到78岁高龄，而且是全球知名的企业家，如果日航做砸了，会有晚节不保的风险。但是他在家里想了一个月，最后决定要干。

为什么要干？他告诉日航的员工和干部，说我接手日航，首先是为了我们日航的员工活得有尊严、有幸福感，同时让曾经享受过日航高品质服务的世界乘客找回原来的感觉，我全力以赴，难道你们不应该努力吗？动机纯正，感天动地，哪有做不好的。 

问：做一个企业，要么是技术领先，要么是成本领先，未来的智能电动汽车行业到底是一个技术领先的行业，还是一个成本领先的行业？这是第一个问题。 

第二个问题，您刚刚提到丰田。丰田在任何制造业行业，特别是在早十几年里是神一样的存在。我想问，未来像丰田这样的企业，跟特斯拉、比亚迪这样的造车企业竞争，有没有可能特斯拉和比亚迪完全颠覆丰田行业老大的位置，把丰田从神坛上拉下来？

左延安：我认为颠覆的可能性不大。丰田是全世界少有的能“打节奏”的企业，它口袋里有50张牌，知道什么时候打出王炸，什么时候打出小牌，而不是像一些公司那样，产品还未成熟就急于推出市场。丰田会审时度势，选择最合适的时机出手。 

什么是学习型企业？就是能整合内部资源以适应外部环境，并且不错过任何一个变革的重要机会。就像GE公司一样，它的发动机和医疗器械业务，几乎无人能颠覆。 

丰田的产业王国非常强大，它是全产业链覆盖的，所以上一个会计年度有约合2300亿元人民币的盈利，它的算力建设没有问题。特斯拉开源后，丰田在FSD方面也不会有问题。丰田汽车的硬体技术全球领先，软件也有相当雄厚的基础。 

学习型组织就是用来解决生命周期问题的，它们能够持续发展，不断解决小问题，防止小问题变成大问题，从而避免灾难性的后果。这就是“防微杜渐”。 

学习型组织还有一个重要概念是解决“习而不察”的问题。就像《第五项修炼》翻译者、台湾杨硕英教授在序言中所讲的，环境、水质、人的健康都不是一天变坏的，而是每天都在慢慢变化，只是我们没有察觉到。学习型组织就是要解决这种问题。 

马斯克曾经讲过，他最大的挑战，就是能否让全球各地的反馈意见正确及时地汇总到他这儿来。反馈系统是学习型组织建设的重要内容，它确保“坏消息”能及时准确到达应该到达的地方。然后通过反思和改进，防止小问题变成大问题、大问题变得不可收拾，从而找到可持续发展的道路。 

再回答第一个问题。对于企业来说，需要意识到，即使产品做得好，宣传销售也做得很好，但如果运营管理不行，人力资源战略混乱，成本过高，那企业也可能无法成功。我们需要系统思维，回到大家熟知的管理学的木桶原理，补齐企业的短板，所谓协调平衡、追求卓越，实现企业高质量发展。 

问：作为一个企业，打造学习型组织的关键点是什么？构建了学习型组织之后，它的主要价值，比如说数字维度的、财务维度的价值是什么？

左延安：学习型组织的打造，是一把手工程。如果一把手有意愿、明白如何去做、知道如何整合资源，并主动投身于此，几乎所有的问题都迎刃而解。 

其它是派生的，比如方法和工具，都非常简单。目前咨询公司众多，提供的方法和工具也五花八门，就不一一细说了。学习型组织的核心贡献，在于它能孕育企业的学习创新能力和形成自我变革、自我纠错的机制，能持续识别每个阶段出现的问题，并进行动态优化，以维持组织的健康状态。 

学习型组织还可以建立一个管理工具库，应用在全价值链中，并且通过现代AI技术赋能，效果显著可见。 

学习型组织倡导自我超越和建立共同愿景，这些都是直接可以产生效果的。人与人之间的协同效率提高，不再推诿扯皮，不再无谓争执。通过学习型组织的建设，可以大幅度提升企业运行效率。 

问：马斯克有一段言论在网上引起轩然大波，他坚决不看好氢能源，说这就是个骗局，不知道您怎么看？

左延安：氢能发展确实需要构建一个全面的生态系统，单独依靠氢燃料电池的车辆示范运行，是难以实现广泛应用的。 

丰田在氢能领域已深耕多年，尽管目前还没有大规模量产车进入市场，但它在燃料电池电堆的迭代上从未停止过努力。这是丰田的战略，因为氢能的潜力无处不在，尤其是在我国，风能和太阳能资源非常丰富，太阳能尤其被视为未来的终极能源。 

太阳能虽然有不稳定性，但未来的趋势是通过就地制氢来解决这一问题。氢能在跨越时间和空间上具有明显优势，目前面临的挑战主要是传输方式的优化。如果能实现液态氢的便捷化，或是气态氢的低压管道传输，以及固态氢的传输和储存技术，氢能的应用将更加广泛。日本在这方面每年都取得进步。

氢能的生态不仅局限于交通领域，在工业、建筑等领域均有广泛的应用前景，一旦整个生态系统建立起来，从生产制备、运输、储存到加注等全产业链的技术问题得到解决，车辆上的应用将变得水到渠成。虽然短期内在乘用车上普及可能还不会大规模发生，但在商用车上，氢能因其质量能量密度高，相比锂电池具有明显优势，因此有很大的应用潜力。 

同时，车载氢能体系的关键技术问题已经得到解决，现在更多的是迭代和提高效能的过程。 

至于马斯克的观点，虽然他是一位有远见的企业家，但并非他的每一句话都是绝对正确的。在氢能这一领域，我们需要综合考虑技术发展、市场需求和战略布局等多方面因素，做出最合适的判断和决策。

       原文标题 : 左延安：过度竞争侵蚀新能源汽车产业生态