赛麟更重“高效率”

吴迎秋：确实，新汽车是一个非常复杂的概念。传统汽车也可以是新势力，相对于传统的那一套理念、做法，只要有新的变化，就应该得到肯定，或者就应该叫新势力，新势力主要突出一个“新”字，新和旧之间不是完全割裂的。反过来，因为新汽车是互联网时代下的一个全新的东西，如果没有了互联网，也就没有了新汽车。互联网时代，从理念到方法都是一场变革。互联网时代的基本特征，叫高效率、轻资产、低成本，传统汽车在这点上明显很薄弱，尽管我们看到现在传统汽车也在提高效率，但从根本上说，比互联网企业的效率还是差不少。从这个角度来看，现在很多新汽车资产不轻，又回到了重资产的老路里。在投入和产出比这方面，你投入的越少可能产出的越快，压力就越小，但是没有投入也不行，这个你们当时怎么考量的？你刚才讲到赛麟未来三五年的规划，有没有考虑到通过投入产出比来实现高效率的平衡点？

王晓麟：您问的这个是特别好的一个问题，我想任何人如果能够解决您刚才讲的这三点，都可以得诺贝尔奖，成为最优秀的汽车人，我也没有能力去解决这三个问题。

高效率，我们能够做到，赛麟原有的结构和体系就是一个高效率的，它没有像传统的底特律的“三大”那样背着那么重的包袱，赛麟本来就是轻装上阵，加上我吸引一些像华为这些高管来了之后，管理体系又上了一个台阶，高效率我可以做到。

轻资产，我做不到，为什么，首先汽车它不像iphone、ipad，不是我做了这个设计之后就可以交给富士康去生产，至少我个人不认为可以这样做，因为里面有很多生产工艺方面的东西决定了产品质量和品牌价值。我们可以把两套一模一样的零部件拉过来给两个公司做，懂生产工艺的，做出来的可能就是个高端车，不懂生产工艺的，做出来的可能就是个低端车。你把生产工艺全部交给人家了，自己将面临巨大的竞争风险。基于这个理念，我一定要自己建厂。技术上面，说技术诀窍、生产工艺，这是我们的一个核心竞争力，如果都交出去，就损失了我的核心能力，我要建厂就一定有重资产投入，几百个机器人、厂房、土地，这就是重资产。

跟传统的汽车公司相比，我们的资产相对要轻了很多，但投资还是相当大。两个礼拜前，我受邀参加ABB这家欧洲百年老店两年一度的公司内部年会。因为我是它的客户，我用了ABB的机器人，他们内部人员告诉我，在过去两年，全球建的汽车制造厂里面，赛麟的智能化程度是最高的。这意味着巨大的投入，包括采用SAP生产体系，光这些软件的投入都是巨大的，这个资产轻不了，否则产品质量就无法保证。

我轻在高效率，浪费少，投入产出比就高，再加上我们的研发能力很强，赛麟是搞平台性开发的。在美国第一个搞模块化结构的就是赛麟，赛麟有相当长的一段时间是跟福特合作的，原来叫福特赛麟，福特最高端车是赛麟做的，像福特GT40，40多万美元的车，从设计到生产都是赛麟负责。这种模块化的设计和研发结构成本极其低，其实研发成本在一个汽车公司占的比例相当高，像美国车企投入10亿美元研发一款车的情况比比皆是。美国人称史蒂夫为世纪汽车大师，原因是他每一款车出来都成功，试错成本非常低，你投了几个亿美元下去，如果这款车不成功，就是一个巨大的包袱。

就这样，我们拉着已经在美国研发好的车到江苏赛麟，我们没有发过概念车、样车，我们国内的团队做本地化法规、认证、零部件开发，这一块投入非常少。我大笔的资金投入都用在了刀刃上，都是能够产出的，像建厂、买设备、零部件开发、市场渠道和售后服务，都是用在这些上面。

赛麟，与众不同的新势力

吴迎秋： 我们总在讲要体现新汽车的基本特征，首先会想到赛麟汽车能不能做到高效率？可能跟您有直接关系，跟您的团队有直接关系。我们看到，现在几乎所有的新汽车团队成员都来自五湖四海，都是把汽车行业、互联网行业人才囊括到一个团队里。赛麟也一样，团队中有来自华为的、福特的等。您现在请来五湖四海的人，定完规矩之后要做具体的事，比如这个做智能化，那个做新能源，这些东西需要专业的人做专业的事。那么，您是如何发挥他们的作用的？是他们提的建议，最后决策在您这儿，还是您把最后决策权交给他们了？

王晓麟：这是个非常好的问题，我和其他的友商有一个不同的点，他们是来自五湖四海的人共同制订系统，我是把现成的系统拿过来，让五湖四海的人进入到我这个系统，按我的系统制度流程来发挥他们的能力。我们沿用的是史蒂夫·赛麟的系统，这个可能是我们这个公司的管理体系跟其他公司的最大不同，是人才到已经成熟的一套系统里来。

吴迎秋：跟你交流让我觉得，赛麟真的跟别人不一样。我过去也写过很多文章，说到了目前新势力车企的一些尴尬现象。有的新势力领导自己没做过汽车，弄了一帮人，在上面讲团结、力量、梦想、理想，却对要生产一辆什么样的车缺乏统一的清晰的认识。大家七嘴八舌，谁都认为自己的对，最后会出来一个四不像的东西。而赛麟就是史蒂夫·赛麟这套完整的东西，这套东西大家只要吃透了，消化掉，具体的工作就好做了。

王晓麟：是的，整个系统、制度流程就是史蒂夫·赛麟这一套东西移植过来的，让我们的高管各管一块。正因为我们沿用的是史蒂夫·赛麟的系统，我们没有让来自五湖四海的高管各自拿着各自的“东西”拼，你拿着上汽的，他拿着北汽的，这个拿着广汽的，那个拿着沃尔沃的，拼出来就是一个“五色图”，磨合期非常长。那是每个高管都在拿着他的习惯性思维来相互磨合，我现在是让每一位高管来到赛麟的系统和赛麟磨合，目标高度一致。

吴迎秋：刚才讲了很多，现在聚焦一下，请您现在用一句话，来告诉大家赛麟是谁？

王晓麟：赛麟是一个有着深厚汽车制造底蕴和成熟体系的新造车势力。

吴迎秋：最后，我来总结一下：第一，赛麟不是凭空从天下掉下来的，它是一个在美国很有名的，与那些世界著名跑车品牌齐名的超跑品牌。第二，赛麟到中国来，不仅仅是为了在中国造一个车，首先要做的事情，是要把它的体系搬过来，比别的新势力省了很多的麻烦。第三，赛麟有一个专业的团队，他们所干的工作不是标新立异的事，只是在把赛麟的核心东西完整地消化吸收，这个跟别的新汽车不一样。

通过这样一次一对一的交流，让我们看到了一个真实的赛麟。它和别的新势力不一样，但赛麟同样也是个新势力。