人才，还是人才！

来自软件世界的工程师们，往往在汽车制造的世界里遭遇瓶颈，作为大众软件核心的CARIAD也不例外。摆在他们面前最为现实的一个难题是，懂软件，但你同时也必须懂汽车；如果你两个领域都很懂了，还得看公司领导层的决策意志，即是否能把整车电子架构的优先级放在最为重要的位置。

ID系列最初的掣肘是什么？

是OTA，和软件修复能力。

《经理人杂志》此前撰文说，大众每天报告的软件漏洞旧多达300个，但别说是大众的ID系列了，就连早期叫嚣着对标特斯拉的保时捷纯电动Taycan，也因OTA软件升级备受诟病。搞不定OTA，是因为缺乏人才，而按照大众的小目标，2025年软件自研比例达到约60％，这意味着，唯有啃下人才这块最难啃的骨头，才能拿到通向未来的船票。

这其实又印证了那个朴素却又颠补不破的道理，人才或是资本，总会自然流向适合生存的环境里去。那些年轻的欧洲软件技术流们，对于大众这样的传统汽车制造商往往有着根深蒂固的印象——等级制度森严，对流程的痴迷，繁文缛节，缺乏更广阔的职业上升通道，都让软件工程师们的天平朝着科技雇主倾斜。

大众根深蒂固的企业文化，一直以来，其流程与规则的制定都建立在7年的汽车生命周期上，生产线和品牌负责人几乎完全控制着自己一亩三分地上的产品，而强势的工会几乎参与了每一个重要的决定。这种结构管理着大众全球100多家制造工厂，但这样的模式早已不再适用于“软件定义汽车”时代的大量数据处理，以及不断迭代和更新的代码。

就在ID．3软件问题闹得沸沸扬扬的2020年，CARIAD已经有4500名员工为软件业务披挂上阵，但其中也只有1000人对软件技术真正精通。而按照CSO刚刚成立时立下的flag，这家转型中的造车巨头誓要聚拢1万人的软件人才队伍，直到现在，被CARIAD招入麾下的员工尚未突破5000人。

为了人才，迪斯绞尽脑汁。

从2019年开始，大众先是启动名为“73学院”的IT精英培训计划，在两年的时间里为集团培训软件开发人员，后来又成立了“沃尔夫斯堡42编程学校”，给需要技能升级的内部员工提供了软件培训的新通道。但是，这两个项目招收的学生大半来自集团内部，这种“疯狂补课”的效率，远不如直接外招拥有丰富行业经验的技术型专家，带领CARIAD实现追赶特斯拉的使命。

这又引出另一个话题，与自带硅谷基因的特斯拉相比，大众在软件方面并不占“地利”的优势——因为欧洲这块土地，哪怕是一向以汽车制造一骑绝尘的德国，近年来就缺乏IT人才培养的土壤。

招人难，大众此前曾选择了一个“剑走偏锋”的解决方式，即软件外包。

ID．3之所以在量产阶段闹出那么多软件方面的“幺蛾子”，一方面是由于软件基本架构的研发过于仓促，导致部分ECU不兼容；另一方面，则是因为大量软件开发是外包的，内部开发的软件与此前开发商开发的系统不能兼容，这也让大众铁了心必须软件自研。

奥迪的一位前高管曾在公开采访中毫不留情地揭了公司伤疤，他批评大众在软件开发方面过度追求利润，且过度外包不可取——“大众ID．3中的1000万行代码，没有一行是大众工程师写的，烧钱不是全部，烧钱烧不出创新和自研！”

ID．3的软件风波慢慢过去，但大众的伤痕尚未完全愈合。

公平地说，大众的软件工程师们工作蛮拼的。就连统筹整个CARIAD的负责人希尔根伯格也在采访里承认，这是一份十分艰苦的工作。他要在破碎的土壤里播下种子，而且，这些种子必须和汽车行业的同事们一起播下，否则这片土地上不会生长任何东西——

“有时候，我们经历暴风雨，有冰雹，有逆风。但无论谁在这艘船上，掌舵或是肩负其他工作，都必须能够承受很多。同时，也要做好随时遭遇逆风的准备。”

就在一个月前，CARIAD成立其中国子公司，本土团队将推动面向中国消费者的软件产品开发，包括与总部共同开发统一、可扩展的全新软件平台，高级驾驶辅助系统和自动驾驶，以及下一代智能互联功能。

中国，会是软件困局的新解药吗？

       原文标题 : 大众，不服“软”不行