▍“丰田竞争优势会被瓦解吗？”

刘永选：硅谷不仅是一个关于天才的故事，也是一个紧密合作的社区的故事。有一本书叫《区域优势：硅谷与128号公路的文化和竞争》，讲硅谷公司之间建立了紧密合作的产业传统与文化，人与人能够进行面对面的、高频的、紧密的交流与讨论。这促进了创新、集体学习、共同的身份认同，由此，硅谷成为一个高创新产业社群。

 硅谷公司内部的自组织模式与社群特质，与硅谷产业体系相似。硅谷企业的管理典范是惠普，“走动式管理”就出自惠普。如果说硅谷像自组织，那么128号公路就像科层组织，最终硅谷打败了128号公路。

 更有意思的是，最开始硅谷并没有认识到它赖以成功的原因。在日本竞争者的冲击下，硅谷陷入衰退，于是开始以学习曲线和规模经济为基础的管理模式，抛弃了产业网络与社群实践。而日本竞争者正是利用硅谷抛弃的东西，战胜了它。之后，硅谷重拾产业传统，走向复兴。

 特斯拉并没有抛弃这些。比如，Roadster的开发生产，就采取了紧密合作方式。特斯拉、莲花，还有一家公司，紧密合作共同设计产品架构。再比如，特斯拉与松下合作，共同设计电池包，增加电池包与其他模块间的联结，解决了电池安全和续航里程问题。在工厂，它们在单独划分的区域合作生产电池，成本比之前向松下采购时降低了30%。

这承接的是硅谷精神，紧密合作对汽车这样一个高复杂性产业非常重要。

 郝亚洲：硅谷精神是以人为主体的创新精神。硅谷的环境和文化塑造了这种精神，就像波士顿128号公路和硅谷之间的区别。但这种创新精神，不是天才般的天马行空，而是有一个价值主导，那就是用户。我们从惠普之道、苹果到特斯拉这老中青三代身上都能看到，围绕用户的创新才能产生最大价值。

 比较有意思的是，这三家公司都和硬件相关，尤其是特斯拉，基本就是强制造业。而且，这三家公司生产的都是大众消费品。其实在苹果和特斯拉这个时代间隔中，硅谷精神发生了一些偏移，比如一夜暴富、享乐主义、不思进取，重点在软件和数据产业。特斯拉的出现让人对硅谷精神有了新期待。

 现在很难用过去说的松散的网络这种概念来概括硅谷精神。苹果也好，特斯拉也好，都是高度垂直一体化的公司，企业边界非常清晰。这两家公司都要做影响人类历史进程的产品，就不太可能出现“企业网络”，这和丰田有很大的不同。

 丰田的企业网络，即供应管理全球闻名。丰田对供应商进行分级管理，且对战略性供应商保持控股状态。这种亲密无间的关系网，的确帮助丰田很好地实现精益之道，但在今天来看，未必是最好的选择。

 丰田模式在超级巨大的黑天鹅事件面前，也会拉胯，比如地震、公共卫生事件，他没有人们想象的那么牢靠。这种信任关系一旦遇到外来物种，比如特斯拉的挑战，它的反应速度会很慢。举个简单的例子，直到现在，丰田每年还要负担400家供应商的电费，这是很吃利润率的。

刘永选：紧密合作确实有它的问题，所以需要互补的方案。它只适用于某些场景，比如探索式创新，这时更可能产生差异化与竞争优势，像特斯拉与松下的合作。其实，特斯拉进行垂直整合，本身就说明紧密合作的重要性，区别在于合作是在企业之外，还是在企业之内。

 紧密合作是影响特斯拉和丰田谁能跑赢的一个重要因素。日本经历了“失落的三十年”，有些产业没落，有些依然具有强大竞争力，这与产业复杂性有关。日本保持竞争力的地方，是汽车这样高复杂性产业或产业段。

 为什么？因为高复杂性产业要求众多人员交织在一起，保持紧密合作。这是日本企业擅长的，伊丹敬之把日本式经营原理称作“人本主义”，日本企业的组织是以人与人之间的网络关系为基本原理。

 丰田就是日本式管理的典范。紧密合作能力体现在丰田整个生态系统中。它紧密到什么程度？跟刚开始合作的美国零部件供应商，花半小时才能沟通清楚的事情，到日本供应商这里，可能一个单词和短语就搞定了。日本学者藤本隆宏认为，日本车企竞争力的提升源于，与供应商紧密合作解决企业间问题的能力。

 丰田的竞争优势会被瓦解吗？可以从复杂性变化入手。电动汽车用三电取代发动机和变速箱，它的架构变了，产业复杂性和产品复杂性不再是简单的映射关系。电动汽车架构经过简化，复杂性降低。

 复杂性不断降低有很多方式，比如减少零部件，特斯拉2017年交付Model 3时只有1万多个零部件，而传统燃油车零部件数量一般在3万个以上；一体化压铸技术将70个零部件压铸为2个大型铝铸件。

 如果再考虑3D打印及各种增材制造技术，一间工厂可以生产更多的各种各样的零部件，复杂性会进一步降低。这时供应网络就可能坍塌，紧密合作能力也不再那么重要。从这个角度，丰田的风险就很大。

 但如果从一个更大生态看，比如丰田和特斯拉都在布局生态系统，牵涉更多技术、更多产业领域，至少在探索阶段，其复杂性是增加的。这个过程涉及更多汽车产业及其他产业资源的积累，涉及产业架构与生态架构的重塑，这需要极高的生态领导力，复杂性治理能力。表面上是企业竞争，背后其实是产业竞争、国家竞争。

 郝亚洲：丰田模式和特斯拉模式很好用经济学来解释，那就是科斯定律。丰田把供应商作为企业的外延，是在降低交易成本，但存在维护成本问题，既然要管人家的吃喝拉撒睡，就会冲低利润率。即使如此，丰田的利润率依然很高，因为有精益思想这个底层逻辑在支撑。

 但所有的美好都停留在特斯拉推出Model 3那一瞬间。特斯拉不但降低了交易成本，也降低了维护成本，这个利润率对当下所有车企都是高山仰止。

 那么，特斯拉会走向开放吗？答案是肯定的。马斯克是开源主义者，代码可以开源，供应商关系也可以开放。问题在于何时开放？何时从纵向一体化走向产业分工？从产业发展规律看，这是一个趋势。

 而且特斯拉已经开始这么做，比如自己研发出来的一些产品交给供应商做。中国在苹果的果链之外，有了特斯拉的特链，不过核心技术还在特斯拉手里。就像压铸一体化设备来自中国，但材料来自spceX，即使设备给别人用，也未必能造出相当水平的车身。

 ▍“学习特斯拉，但不要痴迷”

刘永选：丰田生态成功之处是建立了共同身份，这种身份让他们难解难分，很难像特斯拉那样重新思考，重新来过。丰田不可能灵活地调整供应网络，也不可能轻易甩掉经销商。

 最近，丰田换了新社长，更新了管理团队，旨在加速电动化进程，简化汽车结构。这是一个艰难的过程，因为表面是产品架构的变革，背后其实是组织架构变革。这里提到的组织是广义的，包括供应商等整个生态。

 有一本书叫《新机器的灵魂》，书里写道，只要细致地观察一个产品，就可以窥见所属企业的结构，进而大致推断出企业的文化、管理等整套模式。这被称之为“镜像假说”——组织结构和组织所使用的技术系统架构之间的互相映射。

 特斯拉之前，汽车架构长期不变。戴姆勒发明汽车时，架构上沿袭了马车构造，发动机放置在座位下，利用链条连接车轮，被称作“没有马的马车”。1890年，发动机被放置在座位前面，利用轮轴连接车轮，这个划时代的架构形式一直沿袭下来。现在的电动车，取而代之的是三电，汽车部件以及之间的链接关系发生了变化。

 特斯拉没有历史，没有包袱，从产品到组织，都可以重新思考。它设计产品，设计工厂这个“生产机器的机器”，马斯克不类比，不关心其他公司怎么做，他告诉工程师，所谓的壁垒不存在，他还去行业外招聘工程师。

 特斯拉采取扁平化组织，管理层与行政办公区直接设在工厂车间内，这样可以更快速地解决问题。马斯克强调，这是彻底的重组，任何人都可以跨部门、跨层级沟通，只要能快速解决问题，只要对公司有好处，这些都写进了员工手册。

 再看看丰田情况。从丰田造车开始，汽车产品架构的基本形式就没有发生过变化。丰田的竞争假设是，只要打造好组织能力，制造便宜且没缺点的汽车即可。长期下来，累积出丰田的组织能力与竞争优势。

 这个过程中，丰田的信息筛选、处理、解决、沟通、关系、网络也都固化下来。在这个架构惯性下，它很难应对新挑战。但现在，这个组织架构会阻碍产品创新，因为是在过去最成功的地方革命。丰田很难重塑组织架构。

 而且，这时丰田既要创业，又要守业——稳固1000万辆全球市场规模。而在美国，丰田已被通用汽车超过。要处理好这个冲突，就更不容易了。

 郝亚洲：丰田想自己颠覆自己，几乎不可能。刚才提到知识创造过程也很关键，日本企业的一个独特能力就是，在各种关系中发现知识并进行创新，然后将其固化下来。它依赖的是人与人之间的关系，或者说是在社会关系中发现创新机会。典型如本田摩托车、雅马哈电器、索尼walkman等，都是于精微之处显露天地的案例，以至于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）都对他们顶礼膜拜。

 这种创造知识的能力在稳定社会中可以发挥很大作用，只要去发现即可，尤其对日本社会而言，它具有发挥威力的土壤。但现在不是稳定的环境，而且这种不稳定是全球层面。

 精益思想有一个隐藏前提，就是年功序列，永不裁员，只有员工一直在一家公司工作，他的经验才能转换成知识。这个理想只能在日本实现。

 《改变世界的机器》里有个记载，作者观察对比通用的弗雷明汉工厂和丰田的高冈工厂，认为“显著差别就是工人的精神面貌，高冈工厂的工作节奏明显更为紧张，工人们还有一种工作主动性，而不仅是在工长的监视下心不在焉地装装样子。毫无疑问，这在很大程度上是由于高冈工厂所有工人都是丰田的终身雇员，完善的工作保障换来他们全力完成任务”。

 丰田倡导混动模式，走的是不断精进和改良的路线，这是日本管理基因决定的。纯粹的电动汽车模式会对丰田模式形成精神内耗，当年让特斯拉帮着做RAV4也有试一试的心理，但如果All in绝不可能。因此，无论换多少个社长，丰田依旧是丰田。

 特斯拉创造知识的形式不同，它是对现有知识的再造，然后去实践和探索，在这个过程中完成创新。从Roadster到Model 3，特斯拉制造已经发生很大变化。刚开始东找西找，后来发现会影响稳定性和产能，于是设想造一个高效工厂。因为对自动化的信仰就猛砸钱投入，结果出现过度自动化，再赶紧纠正。利用已有知识去做不同的事，然后产生新知识，这是特斯拉很了不起的地方。

 从知识创新角度，特斯拉追求创新的效率，丰田追求创新的可持续性。如何理解？丰田模式需要稳定的供应商关系网络，以及稳定的人才结构，我们可以将其视作轨道。在这些稳定的轨道之上，创新是徐徐渐进的事情。

 特斯拉不一样。特斯拉不断强化垂直一体化，在投资者大会上还宣布，要进一步减少供应商，更大范围内采取自主研发，是在提升知识转化为创新的速度。同时，特斯拉一定是来为人服务的，过程尽可能实现智能化，因为智能化可以带来决策的高效。

 马斯克在开源问题上有过非常精妙且明确的回答，他认为开源的结果是让企业不断提升创新的速度，只有速度更快才能不断领先。

 刘永选：更恰当地说，是合作创新的能力，在边界处创新的能力，无论是内部边界，还是外部边界，它是灵活即时的，根据需要组建或解散。合作创新虽然重要，但也不是万能，还可以采取其他不同手段。智慧的领导者，不会否定任何可能的手段，什么有用就用什么，关键是解决问题。

 特斯拉有它不同的地方，它既是产品创新，也是生产创新，而且采取敏捷开发的玩法，加速学习和创新。这就有必要将设计、生产与测试紧密连接，所以采取整合自研的方式。它的物流系统将各个厂区链接起来，员工开放式协同办公，极客和蓝领在车间并肩作战。如果走进现场，你根本看不出人们之间职能、职级的差别。

 特斯拉将边界上的合作创新内部化，这样可以更快速地学习、更即时地协同、更高效地编配资源。特斯拉走这条路是“因祸得福”，因为最开始，传统汽车供应商瞧不上它，不带它玩。

 这让我想起柯达，其失败并非源于其自满、未能拥抱创新这类原因。数码相机很复杂，涉及光学、机械和电子工程技术，而且当时生产工艺还在快速发展，设计上的微小变化都可能导致组装难度增加、质量下降。这要求研发、设计、工艺创新、制造、总装、测试高度结合，但当时照相机产业早已转移到日本，它没有产业资源支持。

 再看苹果。苹果在中国建立了复杂的供应和生产体系，它一直向中国派遣产品设计师和制造设计工程师，协同设计新的生产流程。苹果也追求生产方式的创新，也在高端制造业上做出过突破。

 疫情对苹果新品研发造成一些影响，就是因为不能像以前那样，与供应商进行紧密协同。当蒂姆·库克（Tim Cook）被问到，苹果为什么不在美国大规模生产时？他说，把美国所有工具和模具制造商请过来，这个礼堂都装不满。但要是在中国，可能只需要几座城市。苹果已经扎根在中国的制造业生态中，这也导致它面对来自美国政界和投资界的压力。

 分分合合中，我们看到成本、效率，也看到人性、权力、认知，所以，这是一个社会建构的故事，并不单纯是技术经济问题。关键看是否适合自己，能否打造出一套互补的解决方案。

 所以，特斯拉虽然激动人心，但它走的路也不是唯一选择。每家企业都有自己的历史，都会走自己的路，但无论如何，特斯拉都绕不过去，它为所有车企乃至制造业创造了一个极佳的想象空间。

 我们要学习特斯拉，但不要痴迷，痴迷往往具有危险性。不妨想一想，从杰克·韦尔奇（Jack Welch）到乔布斯，我们到底学到了什么，又获得了什么？而且从对未来制造的研究看，并不存在一个稳定的范式，一切都在探索中。

       原文标题 : 特斯拉模式和丰田模式，谁更适应这个时代