02效率之争：组织优化

从2022年下半年，蔚小理三家都进行了组织架构的优化和调整。

先说给自己动刀子最多的小鹏。

小鹏对管理团队进行了从顶层开始的调整和改革。

原长城汽车副董事长、总经理王凤英加入公司，她会全面负责小鹏的产品规划，销售品牌市场以及负责整个大产品矩阵体系。「这会帮助小鹏产品更精准的抓住客户需求，并且大幅度提高我们在品牌市场销售服务的能力跟效率。」

至于小鹏本人，他的工作重心则是：持续关注如何通过管理实现同样的人数下，实现数倍的能效跟客户价值，以及如何通过科技创新和管理创新，大幅度降低全链条的成本。

此外，小鹏管理架构会变得更扁平和聚拢。从今年的2月份开始，小鹏所有的设计团队、研发团队、生产团队、供应链团队和组织管理团队，流程制度团队都直接向何小鹏汇报。

以设计为例，何小鹏透露，三个造型前端团队进行创意的竞争（也即是内部赛马）。

小鹏终于看到自己现在产品设计上的不足了。不过需要指出的是，变革需要时间，现阶段的这些车型（包括G6）老早就已定型，所以得等到后面的新车我们才会看到这种改进。

何小鹏透露，现在已经完成了品牌跟市场团队的初步整合，并重新确定了整体的策略。今年小鹏将会大幅降低营销支出。

此外，小鹏也已经完成销售网络扁平化管理，并且正在加强网络布局跟提高一线销售人员的培训和实际的战斗力。

目前改革效果还是可喜。一个案例：P7改款车型P7i SKU大幅精简，同时在新车上市之后展车、试驾车已经同步到店，效率提升不少。小鹏透露随着P7i的上市，小鹏3月新订单量环比2月份又有大幅增长。

但是改革并非一朝一夕能够完成，且有一定滞后性，所以今年Q1、Q2，小鹏的销量和财报，还是不会太好看。

至于蔚来，年初的内部信中，李斌也做了很多检讨，他指出了很多蔚来存在的问题：

「我们的交付量增速落后于中国智能电动汽车市场的整体增速；应对供应波动，很多厂商的反应更迅速，更高效；针对需求波动，惯性太强，调整不及时，造成了不必要的损失；新车上市前后的软硬件质量问题已经影响了产品口碑和声誉；测试车事故和数据被窃取事件暴露出公司内部管理需要加强；我们建立了用户满意度的反馈机制，但解决问题的闭环速度仍然距离用户的期望有很大差距；组织和团队在过去一年中扩展过快，内部沟通效率亟需提升；数字管理系统不能很好支持业务的新需求，已经成为了业务发展的瓶颈。外部压力不是我们回避自身问题的理由，我们可以做得更好，应该做得更好。」

李斌表示，将会对低效的组织、团队、流程、项目进行全面的梳理和优化。

Q4财报上，李斌再次重申效率提升。「今年的重点是提高人效，而非减员或关停项目，追求同样的人力带来更多的产出。」

现在蔚来工作效率似有一点点的提升。

举一个例子，蔚来每次系统更新都会收到用户给到的诸多反馈，不一定马上就在下次新版本更新中体现，很多意见都是「下次一定」。

但是在这次Banyan 1.3.0中，Aspen、Alder、Banyan领航团的反馈大部分都已经在这次新版本中得到体现。

不容易啊，终于没那么多借口了，继续努力吧。

在新势力三家中，理想明显走得更稳健，目标也更明确，对于组织架构调整也更具主动性。

去年12月，李想发布内部信，正式启动矩阵型组织的升级，并在原有的两个横向实体部门（战略部和产品部）的基础上新增五个横向实体部门，支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。

这五个部门分别是：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。全面升级流程和组织，DSTE、IPD、IPMS、ISC、BT&IT、LTD、IFS这七个一级流程将会在接下来的三年时间里全面落地，持续优化，形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。

理想新的管理划分如下：

总裁马东辉：负责研发与供应群组，管理供应团队（包含供应链、制造、质量）；

董事长李想：负责产品与商业群组，管理商业团队（包含销售、服务、充电网络）；

CFO李铁：负责组织与财经群组，管理人力资源、企业系统团队；

CTO谢炎：负责系统与计算群组，负责底层系统研发。李想直言：「矩阵型组织是理想汽车迈进千亿规模、挑战万亿规模的最合适的组织模式。」

2022年理想全年营收为452.87亿人民币，今年理想将向着千亿营收发起冲击。