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成长之痛

从哪里跌倒，就从哪里爬起来。新G9发布会的开场白，何小鹏就是检讨去年的滑铁卢，他说G9的滑铁卢是顶级的智能、优秀的产品、失败的营销。

他细数了老款车型的“七宗罪”：

产品层面，并非标配智能驾驶；

用户层面，堆砌了太多低感知配置；

价格方面，脱离用户预期；

营销方面，节奏拖沓，传播不聚焦；

渠道方面，管理混乱，内耗严重；

组织方面，营销服务缺乏有效沟通；

交付方面，交付不及时，退单严重。

问题其实由来已久，何小鹏也不是没有意识到这些问题，人员冗杂、条线纷杂、利益众多、内部管理失控等等，但他觉得，“快速奔跑是解决一切问题的手段”。

只要快速奔跑，保持速度，那么问题就会在快速奔跑中被解决，老款G9上市前，小鹏汽车还是遥遥领先，经常拿下造车新势力的销冠，在过去高增长红利的掩护下，你好我好大家好，一片祥和安定。而一旦发展失速，危机就出现了，问题反而更加复杂严峻，老款G9失败的失败，终于让何小鹏意识到，公司已经到了非改变不可的地步，正如新款G9发布会上的大屏幕上了八个大字——自我颠覆，再次创业。

福兮祸所依，祸兮福所伏。过去一年时间，何小鹏一直在想，公司基本问题到底在哪儿，过去的团队思维和方法，已经失效，一切需要重新进行梳理。

全球管理者必读的经典之作之一《成长之痛》一书认为，那些由组织的发展与其规模及复杂程度不相匹配而出现的问题，叫做成长之痛。

《成长之痛》把企业成长划分为七个阶段：新创期、增长期、专业化期、巩固期、多元化期、整合期和衰退/复兴期。

当下，小鹏汽车正在经历成长之痛——从创业型企业向专业管理型企业的转变，组织架构已经到了生命周期的新阶段，必须发展新的组织架构、业务流程和系统体系，来支持公司规模。何小鹏终于意识到公司的基本问题——核心在于组织、架构和经营，更核心的在人，这些问题既是改革的钥匙，也是改革的对象。

曾经给予无限信任和权限的高管，成了被优先改革的对象，去年财报中的12位高管，如今只剩下2位。

原自动驾驶副总裁吴新宙已加入英伟达，原小鹏汽车（北京）算法研发总监刘兰个川入职安克，原品牌公关总经理李鹏程转投阿维塔等等。

与此同时，何小鹏开始每天花一些时间，与员工面对面沟通，从组长到副总监，再到高管，今年打算找100个人好好聊一聊，即便是基层员工也要“倾听三十分钟”。

组织架构的变革是一个系统化行动，无法自然而然地发生，需要进行高瞻远瞩的设计。何小鹏建立了产规、战略、技术规划、产销平衡、OTA五个虚拟委员会，还新建了三个产品矩阵组织。也正是在这个背景下，何小鹏将供应链服务部、营销服务采购部、零部件采购部整合为采购部，并统一交由李丰打理，结果所托非人，降本增效问题不仅没得到解决，反而愈演愈烈。

2023年上半年，小鹏汽车的综合毛利率、汽车毛利率分别下滑至-1.4%、-5.9%，不仅大幅低于去年同期，且基本重回到2020年上半年盈利水平。

负责解决问题的人，解决不了问题，那就把负责解决问题的人干掉，于是，李丰不出意外地“进局子”了。

在去年腾讯大会上，马化腾对内部贪腐下的结论，“真的是触目惊心，只是你们没机会看，看完之后吓死人。很多业务做不起来，并不是因为管理者问题，也不是业务方向问题，而是贪腐漏洞太大，业务被掏空了。”

小鹏汽车的零部件采购价格普遍高于同行很大程度上也是因为这方面的原因，这里面的水太深了，一般人完全想象不到。

小鹏汽车与大众进行合作之前，大众CEO在吃饭的时候告诉何小鹏，G9车很好，但有点贵，也就贵了25%。

王凤英曾经提醒何小鹏，小鹏汽车光一个座椅就比同行贵了1200元，成本虚高问题很严重。瑞银拆解比亚迪海豹时发现，与同级别竞品相比，它的整体成本比在上海超级工厂生产的特斯拉Model 3要低15%，比大众汽车在欧洲生产的相似规格车型成本低35%。由此可见，小鹏汽车的降本增效的空间还有很大。改革有阵痛，不改革就是长痛。正在“成长之痛”的小鹏汽车，仅仅依靠内部改革已经无法完成自我颠覆，借助警方力量进行反腐倒不失是一个不错的办法。如果说反腐是被动止血，那么靠抓组织架构、提升绩效考核、引进王凤英则是小鹏汽车在主动“造血治病”。