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从“游击队”到“”正规军

小鹏汽车经历过快速扩张阶段，开始进入专业化阶段，何小鹏需要带领小鹏汽车实现从“游击队”向“正规军”转变。规模熵增，经历高速扩张以后，规模达到一定程度，组织架构过于繁杂，就会出现人浮于事、相互扯皮、效率低下的情况。

创业之初，小鹏汽车只是三个人的核心团队——何小鹏、何涛、杨春雷，短短7年时间，已经到两万人规模了，初创企业独有的打破常规的经营方式变得越来越困难，需要向专业化精细化转型。

何小鹏曾说过，“汽车和互联网行业有个很大的差别，互联网从 0 到 1 很难，但到了一定规模会形成裂变效应，之后相对顺利。而汽车公司从 0 到 1 再到 10，公司越大，压力越大。这点，汽车远比互联网要讨厌。”

小鹏内部流传这样一件事：市场部想在活动中向研发部门借用一辆工程车，结果“拉了一个40多人的微信群，仍然没有借到车”，最后只好打电话向研发副总裁求助，这也是典型的“帕金森现象”。

帕金森定律是指，管理层级会像金字塔一样不断增多，相关人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象，它和与墨菲定律、彼得原理并称为20世纪西方文化最杰出的三大发现。

通常而言，帕金森定律源于丧失权力的危机感，在退位让贤和树立强敌之间，领导为了自保，往往会选择两个不如自己的人作为助手，以此类推， 上行下效，人越来越多，组织的效率却越来越低下。

而小鹏汽车的“规模熵增”和“帕金森现象”更多源于何小鹏所谓的赛马机制，原本希望通过内部竞争实现良性发展，结果却是忙于内耗，勾心斗角，一片乌烟瘴气，最典型莫过于比如自营体系和授权体系门店恶性竞争问题。

小鹏汽车采用了直营和授权经销商的混合渠道模式，何小鹏原本想的是红色军团和蓝色军团要良性竞争，结果倒好，两大高层，两支队伍，两套逻辑，管理内耗、资源分配不均、彼此都非常善于给对方制造工作。

直营模式在小鹏汽车贸易公司实体下，归联合创始人何涛负责，而授权经销商在小鹏的UDS（用户发展服务中心）之下，由何小鹏2017年招募的人事负责人廖清红负责。

授权店最高时卖一台车有近2万元返利，拿出五分之一补贴用户就行了，送张京东卡、送个脚垫，但直营系统都不支持，于是乎逼得有些直营店拿展车的充电枪当赠品，送给车主。竞争激烈时，直营店还拿到过一笔“市场净化基金”，这笔钱的一个隐形用途就是去找授权体系的问题和漏洞，“要把授权干掉，一统渠道。”

其他新势力都是想方设法在抢燃油车或者竞争对手的市场，而这小鹏汽车两支队伍忙着在抢自己家的客户。

两个山头打架的问题，如今终于得到了调整，在王凤英推动下，两个渠道团队完成合并，在销售体系上，全国两大渠道的销售大区撤除，全国重新划分了25个销售小区，每个小区内的直营门店和授权经销商均由小区负责人进行主管。小鹏P7之后出现车型混乱、销售不力、山头林立、负面频发等问题，“不务正业”的何小鹏难辞其咎。

自小鹏P7成为爆款车之后，作为掌舵人的何小鹏整天更加忙着不务正业，老G9大型开发节点，他基本都不在，只有整车项目负责人在跟进，这在造车新势力之中是很难想象的。

理想汽车，李想参与大量的产品评审会，而蔚来汽车，李斌、周欣、沈峰等高管也都以产品委员会的形式，关注和参与关键的产品开发节点。

何小鹏是最终拍板的人，全程参与很少老G9的开发过程，不出问题才奇怪呢？

想打造爆款产品，需要从用户、市场、渠道、技术等各方面综合考量，才能做好决策，而这位全程划水，小鹏内部将产品规划部叫做“产品被规划部”，调侃其缺乏决策力。

小鹏汽车曾一度被誉为“中国的特斯拉”，而何小鹏俨然以“中国马斯克”自居。

马斯克不仅造车，还主导了Space X的成功，这让何小鹏觉得自己也可以，于是他把更多的心思和精力花在了小鹏飞行器等业务上。好在老G9的失利，总算把何小鹏和他旗下的小鹏汽车打醒了，亡羊补牢，为时未晚。

在小鹏汽车发展进入成长阵痛期，治理“大企业病”成了突破瓶颈的重要选项，目的在于降本增效，反腐只是手段，在小鹏汽车重回造车新势力的巅峰之前，何小鹏的风暴恐怕会一阵又一阵，只为凤凰涅槃，获得重生。

成长之痛不仅是小鹏汽车正在面对的命题，也是其它造车新势力不得不面对的挑战，前提是要活下去，才能经历这一切。任正非说华为的战略是活下去，而对于经历成长之痛的小鹏汽车来说，则是更好地活下去。

       原文标题 : 新势力“成长的烦恼”之小鹏反腐