丰田的扩张到何处为止？

丰田汽车的第一次扩张是在上个世纪60年代，1966年9月建成高冈工厂，占地面积110万平方米，年产能24万（现已扩建到40万辆/年），主要生产RAV4、Harrirt、普锐斯等；1968年3月建成三好零部件工厂；1970年11月建成堤工厂占地114万平米，年产能50万辆，主要生产卡罗拉、凯美瑞、皇冠等车型。此前丰田最主要的工厂是元町厂，1959年建成，规模不大，现在产能只有12万辆。

1979年建成田原工厂，产能50万辆，号称自动化程度最高的汽车厂，使用1500“位”机器人，主要生产兰德酷路泽、雷克萨斯等高端车型。

丰田基本实现年产 200 万辆的产能。

丰田还有一个东富士工厂，专门为天皇、首相等生产豪华车型Century，现已改为未来实证试验城市“Woven City”。

1991年在九州开辟国内第二代生产基地，建成宫田工厂，主要生产雷克萨斯。

第二次扩张是80年代海外建厂。

1984年2月，丰田与通用成立合资公司NUMMI，使用通用在加利福尼亚州关闭的弗里蒙特工厂进行生产。

1986年1月，在美国肯塔基州建成第一座全资工厂，1988年5月开始生产凯美瑞。

1992年12月，丰田在英国德比郡伯纳斯顿的工厂建成并投产。

第三次扩张。1995年，奥田硕从丰田达郎手中接管丰田。上台伊始，奥田硕就提出雄心勃勃的目标：丰田要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到市场占有率15％（通用汽车曾经达到的市占率）。

丰田的经营策略开始转变，全球化市场的开拓步伐骤然提速。1997年开始进入密集的工厂建设期，截至目前，丰田在北美已经有8家工厂。和日本本土工厂一条生产线可以生产6~12种车型不同，北美工厂只能做到1~2种车型的生产，缺乏应对市场的弹性空间。

经过近10年的高速扩张，2005年与2000年相比，丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆。丰田汽车2008年的全球产量达到821万辆。

2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。

在快速扩张的过程中，丰田从日本国内生产，变成亚洲生产、全球生产，它的生产链太分散。于是整个全面质量管理就变得战线太长，容易造成疏忽。

第四次扩张。踏板门事件之后，丰田形势异常严峻，遭遇了70多年来首度营业亏损。渡边捷昭引咎辞职，丰田章男临危受命。丰田章男认为很大程度上归因于前任掌门人盲目追求规模和利润，渡边捷昭也承认，之前丰田扩张的步伐的确太快了。为此丰田章男表示，他将带领丰田汽车“回归原点”，实施“扩张三年禁”，2016年之前不在全球范围内大规模扩产。

2015年1月北美(底特律)国际车展上，丰田北美总裁Jim Lentz称，经过三年停滞之后，丰田将实施新产能投资规划：“我们将重新增长……但是和以往有别，并非只是为了增长而增长。”

未来丰田将公布三座新整车厂的兴建规划，其中两座在中国，分别位于长春和广州，另一座位于墨西哥。

刘宝红《丰田和福特：不是双城的双城记》

库存周转率最能体现一个企业的整体运作水平。在90年代初期，福特的库存周转效率明显劣于丰田，但一直在持续改善，到1995年前后超过丰田，在世纪之交达到顶点，然后开始走低，但一路高过丰田。丰田则一直在走下坡路：90年代初急速下降，2000年代后，虽然下降幅逐渐变小，但下降的趋势却在持续。在过去20年里，除了2008年金融危机前后，丰田的库存周转效率明显不如福特。

在过去30年里，伴随着经济周期，福特的固定资产周转率上下起伏，但整体呈现改善的趋势。丰田90年代初是急剧恶化，一度跌到不及峰值的一半；然后长期持续在低水平徘徊，大概只有福特的60%强一点。

刘宝红认为，本田的固定资产周转比丰田还差，只有福特的一半左右。这让人不由地联想，日本车厂们是否有些根本性的问题，隐藏在品牌的美誉度后面不为人知。

丰田的人均市值呈现长期恶化趋势；而福特呢，则整体上一直在改善，与丰田的差距在逐年缩小。

美国学者Richard Schonberger的解释是：丰田的全球扩张，管理资源和熟练员工摊得过薄，整体的运作精益水平没法跟以前相比。这是高速增长的企业面临的共性问题。再加上作为丰田的看家手段，丰田生产体系精密而复杂，即便在丰田内部，也很难有效地复制；员工接受了系统的培训，时间长了，加上人员变动，很多细节做法也会走样。

绩效不理想，大概在2002年前后，丰田自上而下地推动"丰田生产体系"，却发现这一体系的大部分设备太大、太笨、太慢，作为应对方案，丰田不得不开发新的低成本工厂，把生产线的长度减半，让零部件数量也减半。

另外，丰田的全球扩张，让渠道里的库存大增。传统的丰田在早稻田一带，跟供应商就近构成"丰田城"，地理距离很近，沟通容易，整体库存也低。当丰田在北美建厂的时候，北美的地域大，每个厂所在的州也不同，地域增加了距离，周转库存会增加；地域分散也增加了沟通难度，信息不对称带来的不确定性。

扩张很痛快  转型很痛苦

2008年通用汽车提出了“瘦身”计划：在美国将把业务资源集中在雪佛兰、凯迪拉克、别克和高档商务车品牌GMC四个核心品牌上，到2010年将旗下48个品牌减少到34个，并计划在2009年底之前剥离萨博、土星和悍马三个品牌以尽快赚取现金。裁员47000人，关闭五座美国本土的高成本工厂。

欧宝卖给了加拿大零部件供应商麦格纳，萨博卖给瑞典柯尼塞格汽车公司，沃克斯豪尔出售给了标致雪铁龙集团，其它的品牌基本都废了。

通用汽车在全球战略收缩，宣告退出印度，东盟市场；出售通用汽车金融欧洲业务，退出南非、东非及印度市场；2015年从欧洲撤出雪佛兰品牌，离开了俄罗斯市场。2017年，退出了南非和其他非洲市场；还将泰国和印度的工厂卖了，从越南、印度尼西亚和印度市场撤出。2021年关闭了澳大利亚的霍顿汽车厂，关闭了雪佛兰品牌欧洲业务，关闭了韩国的一家工厂。

通用汽车董事长兼首席执行官玛丽·博拉在一份声明中表示，通用汽车“将重点放在我们拥有正确战略、能够带来强劲回报的市场，并优先考虑将推动未来汽车行业增长的全球投资，尤其是在电动汽车和自动驾驶汽车领域。”

通用汽车全球执行副总裁兼通用汽车中国公司总裁钱惠康表示“我们采取的各种举措，包括退出经营不佳的市场，都是为了提高公司的灵活性和盈利性，让我们有能力和资本投资未来，尤其在电动车和自动驾驶领域。”

2018年12月19日，现代汽车进行了大规模的高管调整，共涉及347名高管，韩国媒体认为，调整提拔人员中大部分由郑义宣引进现代汽车集团，且有相当数量的外籍全球化人才。这是现代汽车集团的第二次权杖交接的开始。

有媒体援引现代内部人士的话：与其父亲相比，郑义宣在全球化方面绝对会带领现代书写属于他自己的故事。2006年他就启用了奥迪出身的设计师彼得·希瑞尔，后来陆续引进了欧莱雅集团蔡阳善负责起亚的品牌营销，还有前布加迪设计师塞利帕诺夫、前宾利设计总监卢克·东克尔沃克、前宝马工程师拉赫曼舍梅拉，此次任命宝马M部门前主管阿尔伯特·比尔曼担任研发部负责人。这预示着今后的现代汽车会是一个开放的体系。

2017年，现代就表示未来发展的三个核心：自动驾驶网联汽车、新能源和燃料电池车。去年宣布了“燃料电池电动车2030展望”计划，希望充分利用集团在燃料电池技术方面的领先技术。2013年ix35途胜燃料电池车就实现量产，2018年推出NEXO，综合续航里程达到850公里。

据《朝鲜日报》2019年10月23日报道，郑义宣现代集团要将目前100%的汽车比重削减一半，并把小型飞机、机器人作为主要业务，郑义宣说：“现代汽车将成为汽车50%、PAV（Private Air Vehicle：私人飞机）30%、机器人20%的公司。在制造汽车、飞机、机器人的过程中，我们将成为以提供服务为主的公司，即‘智能汽车解决方案服务企业’。”这意味着并非只是进行制造，还要开展移动服务平台业务。从今年起到2025年的7年间，将在未来汽车领域投资41万亿韩元（人民币约2471亿元）。

本田曾经有一个陆地水上空中的发展战略，其2030年愿景是通过“为所有人提供‘拓展生活可能性的喜悦’，引领世界上每一个人的‘移动’和‘生活’的进化”，确定了重点发展“出行工具”、“机器人”、“能源”三大领域。

本田新任CEO三部敏宏制定的电动化战略中，本田为北美、中国、日本设计了不同的电动化发展路线，并会以不同的产品切入市场。在北美，本田与通用共同开发的两款中大型EV，在中国， 2027 年之前推出 10 款新的 EV 车型。在日本，首先推出100万日元的mini-EV车型。三部敏宏表示， “在本田转型的过程中，时间就是生命，因此公司将利用外部来加速转型”。

2010年，福特汽车新总裁兼CEO艾伦·穆拉利为福特制定了简单至上的“一个福特（One ford）”计划，福特将其全球车型架构从30个减少到了9个。福特正将其主要产品组合从轿车转向轻型卡车，已经逐渐淘汰在北美所有的传统轿车业务，只保留具有标志性意义的跑车“野马”。

评论认为，这种以美国和欧洲市场为出发点的改变，直接导致福特在中国汽车市场的产品投放出现混乱和真空期。“在One Ford战略后，福特能卖的产品都变卖了，产品线相对收缩，面对中国市场这样一个差异化巨大的市场，其品牌的延展空间变得非常有限。”

2020年上任的福特汽车公司总裁兼CEO吉姆·法利“我的第一项重点工作是启动实施了公司业务全面转型的计划。”这一计划包括三个重要方面,一是重振汽车业务作为福特的立身之本;二是要实现企业现代化,不仅做电动汽车,还要引入人工智能等其他高科技手段；三是勇于实现自我颠覆。

2022年福特宣布成立独立运营的电动汽车和燃油车业务单元，Ford Blue和Ford Model e，在电动汽车和燃油车业务领域与对手展开充分竞争，“在充分发挥公司强大的工程技术研发和规模化生产能力等优势的基础上，通过应用更多尖端科技，把福特汽车打造成一个以消费者为中心，运营效率可媲美新势力企业的全新公司”。预计到2026年，电动汽车年产能将超过200万辆；到2030年，电动汽车销量将占公司整体销量的50%。

       原文标题 : 丰田战略难题之四：敢问路在何方（上） | 贾新光汽车评论