“战术层面满目疮痍”

蔚来高企不下的成本不止体现在用户服务投入上。复盘蔚来汽车成立的四年半，秦力洪曾坦言，“我们（蔚来）没有特别关注花钱的事，要的是结果。这中间肯定有很多的浪费。不过，在赛跑的前半程，不管姿势优不优美，我们都算是跑出来了。”秦力洪认为，公司战略级的效率很高，但也承认，公司在战术层面“满目疮痍，没有一件事做得到位”。

2016年，为了短时间内把ES8做出来，蔚来汽车以翻倍年薪等方式从奔驰、菲亚特、上海、吉利、通用等传统车企挖来不少人，据某汽车行业猎头称，“大多是一些已经混出了点名堂的人”。这个造车行业中的新人，需要来自传统整车厂的人才以及他们在生产制造交互、供应商管理以及成本和质量控制方面的经验。

秦力洪回忆，前几年为了发展，招聘全是下放的，总监就可以决定招人，所以公司经常是几十、上百人同时招。“薪资常常是其他车企的两倍，不管三七二十一先把人招过来再说。”蔚来前员工王柏告诉投中网商业深度。“这些都导致公司内部出现人员冗余和人浮于事的情况。”

前蔚来员工胡越甚至认为，“蔚来没有把钱真正烧对地方。它用重金招来了人才，却没有把人放到最该放的地方，浪费了很多人力资源。同时，内部存在各种派系斗争。某部门经理来了之后，招来很多前同事，能力参差不齐。公司内部有时同时有两个组在做相同任务，公司相当于白养了一批人。”

对此，管理层应该也有所察觉。2019年3月，李斌在一封内部信中指出，“蔚来出现了一些部门设置重复、工作任务不明确、职责不够清晰、部分岗位工作量不够饱满的情况。”

胡越透露，浪费还来自上层汹涌而至、不切实际的新点子。“李斌不懂技术，常常异想天开，他某次和部门老大说，要把某类软件功能做到全世界的人工智能公司都做不出来的级别。部门经理希望在领导那里邀功，就应了下来。最后我们调研了全球paper，给出不同方案，最后论证了这件事情从当下的时间和技术水平来说，不可能实现。”

在组织架构上，蔚来汽车也经历了一番摸索。

正如秦力洪此前所言，“移动互联网改变最多的不是怎么送外卖，而是组织重构。比如，总裁可以直接找到个人，中间的干部不会觉得被越级、受了侵犯。”为了运行自己的服务逻辑，蔚来采用是“价值观和信任”驱动模式。

具体表现在，蔚来没有传统机械的kpi，采用新型的360度价值观考核；用各种持股和信托方案，让员工利益、用户利益与公司利益相一致；创始人也投入大量初创资金，和其他创始股东权利义务对等。

蔚来汽车在不同程度上吸收和改善传统车企的管理文化和效率。从部门设置来说，其内部大致分为四个大部门：研发、供应链、生产制造和用户运营。每个部门又分出小部门，比如研发部门分为外饰、内饰、底盘和三电等。

但在具体的层级设置上，与传统车企不同，蔚来汽车尝试用扁平化的组织，去掉传统车企那套层层汇报、严格的官僚等级制度。

蔚来中层曾秦向投中网商业深度透露，在蔚来内部，为了让沟通更有效率，目前员工层级往往不超过3级——具体来说，位于李斌和秦力洪两个领导人之下的，是不到10人的VP团队，VP团队之下是项目负责人或职能负责人，然后就是普通员工。

大致来说，李斌主要负责公司战略、投融资和产品研发制造，秦力洪则主要负责公司的日常管理运营，人力资源和服务体系，在蔚来内部称为“用户端的一切”。

目前，蔚来的运作模式是“强项目制”，即项目总监或负责人进行强决策。这些项目有大有小，比如大到投资几亿的车型项目，可能需要董事会审批，小到粉丝运营项目。“比如当下某个项目负责人想进行一个建造厂房的项目。他可能会从制造部、研发部或其他部门抽调10个人作为副手，分别负责土建、机器等工作。”曾秦称。

扁平化结构有助于信息沟通，但并不是越扁平化的架构管理效率就一定越高。除了“多点集中像一个点汇报具有复杂性”，扁平化优势也会导致执行力可能没有那么高。

部分内部员工告诉投中网商业深度，如果纯用扁平、高速响应、团队决策，汇报线只有一到两个的架构来管理，有时候很难把控车辆的研发流程。“有时候彼此职责分得不是那么明晰，有些事情你可以做，我也可以做。最终就会变得比较乱。”