电咖的融合力——打造“德系标准的特斯拉”

吴迎秋：这说到核心了。第二轮可能看融合能力。创新能力其实是包括了融合能力的。电咖可能天然就带有融合属性，几十年传统汽车的经历，内心又有创新的动力，这是天然带过来的。

但是，做融合，说很容易，做很难。造车新势力更多的是向传统去融合，传统汽车则是向新势力融合，殊途同归要到一个点上来。问题是，怎么样才能搞好融合？

张海亮：我就谈一下自己的体会吧。我在整车厂工作了20年，然后去了一家互联网的车企，两方面的教育都很深刻。谈融合，就必须要对融合的双方非常了解，知道它的优点在哪里，弊端在哪里。在这个基础上必须想明白，哪些是可以融合在一起的，哪些是必须规避的。优点加优点一碰撞，可能就会变成缺点，也可能融合出一个全新的模式。融合的过程，一定要有一个非常缜密的判断和分析，深刻知道里面的运作规则，再把它们串在一起，发挥更大的效率。融合本身就是创新，可能会产生除了融合双方之外的第三个模式。我们希望通过融合，做到在模式上、效率上都有一个很好的创新和提升，真正实现1＋1＞2的效果。

吴迎秋：这可能是你的一个核心优势。你们的融合是清楚两端，所以知道如何把它们放在一起。而现在，更多的只知道一端，或者在某种程度上这种融合只是一种妥协。

过去我们常讲，传统思维考虑“万一失败了怎么办”，互联网思维则考虑“万一成功了怎么办”。这是两个非常不同的概念。“万一失败了怎么办”，让人感觉不敢去闯，保守多一些，魄力差一些；“万一成功了怎么办”，完全就是一个拼命三郎，可能很多时候就是看到了一个机会，就冲上去了。这些观念上的差异大家已经慢慢理解了。最近听到很多人说，互联网还有一种说法：“干了再说。”传统汽车是要构建完整的体系，通过各种实验、各种认证，非常确定可以动了，才去动。互联网做一件事情则是看准了就先动，然后靠迭代不断修订、补充、完善来带动它。这确实是一个把控能力的问题。

张海亮：现在互联网说的快速迭代，我个人觉得更多体现在软件上，而硬件上应该要严谨。

举个例子，比如说，有人把我们形容成是“德系标准的特斯拉”。我们的车在硬件上，要做到像德国车那样扎扎实实，要有一个很好的质量水准；在互联网体验上，要有很多比较创新的东西，要敢于试错，要敢干。因为试错成本不是太高，可以通过不断的迭代来修正它。

需要强调的是，对于试错成本而言，从软件层面来讲，如果用户发现问题，我们通过迭代升级修正，对用户不会有太大的损失。但是，如果是硬件的话，按照国家法规规定的不同程度，就需要进行相应处理，严重的话就要召回，这会给用户和公司带来巨大的损失。

我个人觉得“德系标准的特斯拉”，代表了我们产品的两种风格：一是车子很扎实，高质量、高品质；另一个是车载互联网、智能系统等的迭代速度快，用户体验好。我们有一个想法，叫“有品有趣”：有品就是有品质，有趣就是车里的互联网系统等一定要常更新、迭代，带给用户乐趣。这是我们造车的一个特点。

三个指标考察造车新势力盈利能力

吴迎秋：“德系标准的特斯拉”！这个词来形容电咖非常形象。电咖汽车照这个目标去做，我觉得很好。

不管是第一个阶段，还是新的阶段，其实大家有个疑问始终挥之不去——什么时候才能做成功，才能实现真正的盈利？最近有个互联网造车老大讲，他现在就是在亏，亏了多少个亿。但他认为诶来一定会盈利。大家就非常关心，总也找不到盈利时间表的话，资金流断了怎么办？

张海亮：对于车企而言，投产或规划一款车型，都有一个比较严密的评审过程。比如车型满足什么样的细分市场？成本要做到什么样？售价要怎么样？车出来后会怎么样？从一开始就必须非常清晰地知道。

从电咖目前规划的产品来看，我们认为产品本身的盈利性应该不会是个问题。在规模上实现5万－7万辆，工厂的利用率就能达到一定水平，就可以覆盖一些固定成本，实现真正的正向现金流。

吴迎秋：首先单车要盈利，如果单车没有盈利，窟窿会越来越大。第二，现在是投入期，有大量的成本需要通过一定的销量去摊。这里面有一个数字必须是固定的，就是多长时间能实现盈亏平衡？否则永远这么亏下去，万一市场出现变化，某个车型突然掉链子了，就会出大问题。你们自己有规划吗？

张海亮：有的。从今天算，未来还要3－4年时间。

吴迎秋：我接触过很多造车新势力，也谈到了钱的问题，人家讲得非常清楚，现在需要钱。只有通过不断地去做、不断地去说，才能从投资者那儿把钱拿到手。这样的问题电咖也一样要面对。你有没有准备好3年的钱？还有没有更多的钱来支撑你做更多的事？

张海亮：我们的融资是有规划的。每年根据当年的计划，根据要做的事情来实现融资。我们肯定不会一下把三年的钱准备好之后才来做后面的事情。我们有信心通过工作的不断推进，在这三年里面，踏踏实实把事做成。这是我们关心的重点。

3年里我们需要的钱主要用在3个方面。第一是满足运营的需要，企业运转所需的内部成本开支。其次，我们还会新建一个生产基地，扩大产能。我们现在的产能是10万辆左右，需要增加5万－6万辆，扩展到15万－16万辆的规模。这样能够更好地实现规模效益。第三，我们还有两款新产品要投入。

整个公司的基础架构，例如研发中心、第一个工厂等的投资已经基本到位了，接下来，我们的融资将主要投向新产品研发制造和新工厂的产能扩充。

吴迎秋：如果我们做一个不恰当的预测，您觉得，造车新势力需要多少钱才能保证生存下去？有的说要200亿元，有的说100亿元就够了。您认为需要多少？

张海亮：我认为低于100亿元。

创新应被当作“生命线”来做

吴迎秋：这个说法非常重要：需要资金低于100亿元，时间3—4年。

一个方面，最近有人在说，造车新势力未来会不断变化，存在不确定性。现在这么多人进来，大家都在说、都在做、都在拿钱砸。你说需要100亿元，人家能砸400亿元。在一般人看来，砸400亿元获得的成功概率更高。这是一个不讲道理的模式，就是笑到最后模式。你只要500亿元、600亿元砸进去，最后赢家一定是你。现在看共享单车、共享汽车里面的几个大佬就是这么玩的，最后形成巨无霸。

另一个方面，最近也有人在讲，新汽车现在已经进入到一个“诸侯割据”的时代了。“诸侯割据”一定会出“枭雄”来整合天下。

未来可能会走到哪一步？您对这个问题怎么看？

张海亮：这里分两个层面来看。

第一个层面，资本不断的支持的确能让一个企业生存，但不一定能够让这个企业成功。在汽车行业，虽然通过大量资本的支撑，你能推出产品，但是每一代产品如果都不能很好地满足消费者的希望，你可能就不会成功，比如，质量有问题、产品不够创新、造型不够漂亮等。即便身后有大的资本支持，一代产品不行，淘汰了再出一代，不断试错，但能力不行，光有资本肯定解决不了问题。在这个方面，团队的基础能力、企业的基础能力会起比较重要的作用。

第二层面，能存活下来的企业肯定会越来越被资本看好。它是一个正循环。上述那种企业，资本的支持会越来越少，后续的融资能力会越来越差。反而是那些基本功比较好的，不断能提供有创新、性价比好的产品，这样的企业会不断吸引更多的资本进来。这种企业反而能够成为一个“枭雄”。有些领域，比如共享单车，商业模式更多是靠钱砸出来的，而像汽车这样的工业产品，用钱砸不一定有用。反而是你研发的产品如果能够符合市场的需求，把量做上去，这个可能性会更大一些。

吴迎秋：看来张总对这个问题是经过深思熟虑的。这里，我也谈谈我的一些看法。

第一轮过来，大家质疑造车新势力的核心就是一个问题——创新不够。第一，有些所谓的“新”，经过实践检验，唯一性、差异化不够。这个“新”别人很快也学会了。第二，看起来“新”的东西不落地。最核心的问题在这儿。

我认为，首先造车新势力没“新”不行。第一轮之所以冷下来，就是“新”得不对。有些看着新鲜，拿来一检验不新，轻易就被别人赶上来了。还有的干脆根本就是虚的。

第二，新一轮最难的考验还是“新”，是创新。有些创新，是随着科技的进步、新技术手段的出现而产生出来的；有些是属于商业模式，产业链条长了产生聚合效益，发展出来的。它是从一个时期到另一个时期不断出现的产物。例如，我们今天做新汽车，没有4G、5G网络，新汽车可能就缺乏一个重要的新的基础。现在人家都喊出人工智能汽车了，互联网概念也被甩在了后面。这样的“新”变化太快了，让人充满了期待。

搞新汽车注定是一个非常难的过程。难在哪儿？难在不断创新。不是说今天一款车做完了就完了，做出一个新的东西，推出一个新的噱头就可以休息了。可能今天这个感觉还很新，明天就落伍了。这个就累了。

我感觉，无论新一轮还是上一轮，无论是新汽车还是传统汽车，现在新汽车从业者，最累的、最难的还是求新。我们也看到很多新汽车从业人员、领导者跟资本讲，跟媒体讲，跟经销商、供应商讲，似乎都很累，但其实背后最累的，我认为还是如何保持“新”，还是随着时代的变化、科技的进步、新技术的出现，保持真实的“新”。

您觉得最累的地方应该是什么？

张海亮：以前传统的汽车以硬件为主，天生就是迭代周期比较慢。一些创新的技术，可能会深度影响整车的驾驶性能，需要非常长的时间进行验证。所以即使有新想法，也不可能马上实现。

现在汽车已经逐步被制造成一个移动的电脑、移动的智能终端。在这种情况下，软件系统在汽车上的应用为快速实现创新提供了条件。今天，就连一些硬件设备的很多功能，也可以在线升级了。汽车作为一个不断创新的产品，逐渐和手机、电子消费品一样了。在这种大趋势下，创新应该被作为“生命线”来做。

吴迎秋：看来电咖在创新上，是有紧迫感的。这确实是新汽车的“生命线”。

张海亮：是的，谢谢吴老师。