【高端对话】新势力不“新”一定“亡”
电咖的融合力——打造“德系标准的特斯拉”
吴迎秋:这说到核心了。第二轮可能看融合能力。创新能力其实是包括了融合能力的。电咖可能天然就带有融合属性,几十年传统汽车的经历,内心又有创新的动力,这是天然带过来的。
但是,做融合,说很容易,做很难。造车新势力更多的是向传统去融合,传统汽车则是向新势力融合,殊途同归要到一个点上来。问题是,怎么样才能搞好融合?
张海亮:我就谈一下自己的体会吧。我在整车厂工作了20年,然后去了一家互联网的车企,两方面的教育都很深刻。谈融合,就必须要对融合的双方非常了解,知道它的优点在哪里,弊端在哪里。在这个基础上必须想明白,哪些是可以融合在一起的,哪些是必须规避的。优点加优点一碰撞,可能就会变成缺点,也可能融合出一个全新的模式。融合的过程,一定要有一个非常缜密的判断和分析,深刻知道里面的运作规则,再把它们串在一起,发挥更大的效率。融合本身就是创新,可能会产生除了融合双方之外的第三个模式。我们希望通过融合,做到在模式上、效率上都有一个很好的创新和提升,真正实现1+1>2的效果。
吴迎秋:这可能是你的一个核心优势。你们的融合是清楚两端,所以知道如何把它们放在一起。而现在,更多的只知道一端,或者在某种程度上这种融合只是一种妥协。
过去我们常讲,传统思维考虑“万一失败了怎么办”,互联网思维则考虑“万一成功了怎么办”。这是两个非常不同的概念。“万一失败了怎么办”,让人感觉不敢去闯,保守多一些,魄力差一些;“万一成功了怎么办”,完全就是一个拼命三郎,可能很多时候就是看到了一个机会,就冲上去了。这些观念上的差异大家已经慢慢理解了。最近听到很多人说,互联网还有一种说法:“干了再说。”传统汽车是要构建完整的体系,通过各种实验、各种认证,非常确定可以动了,才去动。互联网做一件事情则是看准了就先动,然后靠迭代不断修订、补充、完善来带动它。这确实是一个把控能力的问题。
张海亮:现在互联网说的快速迭代,我个人觉得更多体现在软件上,而硬件上应该要严谨。
举个例子,比如说,有人把我们形容成是“德系标准的特斯拉”。我们的车在硬件上,要做到像德国车那样扎扎实实,要有一个很好的质量水准;在互联网体验上,要有很多比较创新的东西,要敢于试错,要敢干。因为试错成本不是太高,可以通过不断的迭代来修正它。
需要强调的是,对于试错成本而言,从软件层面来讲,如果用户发现问题,我们通过迭代升级修正,对用户不会有太大的损失。但是,如果是硬件的话,按照国家法规规定的不同程度,就需要进行相应处理,严重的话就要召回,这会给用户和公司带来巨大的损失。
我个人觉得“德系标准的特斯拉”,代表了我们产品的两种风格:一是车子很扎实,高质量、高品质;另一个是车载互联网、智能系统等的迭代速度快,用户体验好。我们有一个想法,叫“有品有趣”:有品就是有品质,有趣就是车里的互联网系统等一定要常更新、迭代,带给用户乐趣。这是我们造车的一个特点。
三个指标考察造车新势力盈利能力
吴迎秋:“德系标准的特斯拉”!这个词来形容电咖非常形象。电咖汽车照这个目标去做,我觉得很好。
不管是第一个阶段,还是新的阶段,其实大家有个疑问始终挥之不去——什么时候才能做成功,才能实现真正的盈利?最近有个互联网造车老大讲,他现在就是在亏,亏了多少个亿。但他认为诶来一定会盈利。大家就非常关心,总也找不到盈利时间表的话,资金流断了怎么办?
张海亮:对于车企而言,投产或规划一款车型,都有一个比较严密的评审过程。比如车型满足什么样的细分市场?成本要做到什么样?售价要怎么样?车出来后会怎么样?从一开始就必须非常清晰地知道。
从电咖目前规划的产品来看,我们认为产品本身的盈利性应该不会是个问题。在规模上实现5万-7万辆,工厂的利用率就能达到一定水平,就可以覆盖一些固定成本,实现真正的正向现金流。
吴迎秋:首先单车要盈利,如果单车没有盈利,窟窿会越来越大。第二,现在是投入期,有大量的成本需要通过一定的销量去摊。这里面有一个数字必须是固定的,就是多长时间能实现盈亏平衡?否则永远这么亏下去,万一市场出现变化,某个车型突然掉链子了,就会出大问题。你们自己有规划吗?
张海亮:有的。从今天算,未来还要3-4年时间。
吴迎秋:我接触过很多造车新势力,也谈到了钱的问题,人家讲得非常清楚,现在需要钱。只有通过不断地去做、不断地去说,才能从投资者那儿把钱拿到手。这样的问题电咖也一样要面对。你有没有准备好3年的钱?还有没有更多的钱来支撑你做更多的事?
张海亮:我们的融资是有规划的。每年根据当年的计划,根据要做的事情来实现融资。我们肯定不会一下把三年的钱准备好之后才来做后面的事情。我们有信心通过工作的不断推进,在这三年里面,踏踏实实把事做成。这是我们关心的重点。
3年里我们需要的钱主要用在3个方面。第一是满足运营的需要,企业运转所需的内部成本开支。其次,我们还会新建一个生产基地,扩大产能。我们现在的产能是10万辆左右,需要增加5万-6万辆,扩展到15万-16万辆的规模。这样能够更好地实现规模效益。第三,我们还有两款新产品要投入。
整个公司的基础架构,例如研发中心、第一个工厂等的投资已经基本到位了,接下来,我们的融资将主要投向新产品研发制造和新工厂的产能扩充。
吴迎秋:如果我们做一个不恰当的预测,您觉得,造车新势力需要多少钱才能保证生存下去?有的说要200亿元,有的说100亿元就够了。您认为需要多少?
张海亮:我认为低于100亿元。
创新应被当作“生命线”来做
吴迎秋:这个说法非常重要:需要资金低于100亿元,时间3—4年。
一个方面,最近有人在说,造车新势力未来会不断变化,存在不确定性。现在这么多人进来,大家都在说、都在做、都在拿钱砸。你说需要100亿元,人家能砸400亿元。在一般人看来,砸400亿元获得的成功概率更高。这是一个不讲道理的模式,就是笑到最后模式。你只要500亿元、600亿元砸进去,最后赢家一定是你。现在看共享单车、共享汽车里面的几个大佬就是这么玩的,最后形成巨无霸。
另一个方面,最近也有人在讲,新汽车现在已经进入到一个“诸侯割据”的时代了。“诸侯割据”一定会出“枭雄”来整合天下。
未来可能会走到哪一步?您对这个问题怎么看?
张海亮:这里分两个层面来看。
第一个层面,资本不断的支持的确能让一个企业生存,但不一定能够让这个企业成功。在汽车行业,虽然通过大量资本的支撑,你能推出产品,但是每一代产品如果都不能很好地满足消费者的希望,你可能就不会成功,比如,质量有问题、产品不够创新、造型不够漂亮等。即便身后有大的资本支持,一代产品不行,淘汰了再出一代,不断试错,但能力不行,光有资本肯定解决不了问题。在这个方面,团队的基础能力、企业的基础能力会起比较重要的作用。
第二层面,能存活下来的企业肯定会越来越被资本看好。它是一个正循环。上述那种企业,资本的支持会越来越少,后续的融资能力会越来越差。反而是那些基本功比较好的,不断能提供有创新、性价比好的产品,这样的企业会不断吸引更多的资本进来。这种企业反而能够成为一个“枭雄”。有些领域,比如共享单车,商业模式更多是靠钱砸出来的,而像汽车这样的工业产品,用钱砸不一定有用。反而是你研发的产品如果能够符合市场的需求,把量做上去,这个可能性会更大一些。
吴迎秋:看来张总对这个问题是经过深思熟虑的。这里,我也谈谈我的一些看法。
第一轮过来,大家质疑造车新势力的核心就是一个问题——创新不够。第一,有些所谓的“新”,经过实践检验,唯一性、差异化不够。这个“新”别人很快也学会了。第二,看起来“新”的东西不落地。最核心的问题在这儿。
我认为,首先造车新势力没“新”不行。第一轮之所以冷下来,就是“新”得不对。有些看着新鲜,拿来一检验不新,轻易就被别人赶上来了。还有的干脆根本就是虚的。
第二,新一轮最难的考验还是“新”,是创新。有些创新,是随着科技的进步、新技术手段的出现而产生出来的;有些是属于商业模式,产业链条长了产生聚合效益,发展出来的。它是从一个时期到另一个时期不断出现的产物。例如,我们今天做新汽车,没有4G、5G网络,新汽车可能就缺乏一个重要的新的基础。现在人家都喊出人工智能汽车了,互联网概念也被甩在了后面。这样的“新”变化太快了,让人充满了期待。
搞新汽车注定是一个非常难的过程。难在哪儿?难在不断创新。不是说今天一款车做完了就完了,做出一个新的东西,推出一个新的噱头就可以休息了。可能今天这个感觉还很新,明天就落伍了。这个就累了。
我感觉,无论新一轮还是上一轮,无论是新汽车还是传统汽车,现在新汽车从业者,最累的、最难的还是求新。我们也看到很多新汽车从业人员、领导者跟资本讲,跟媒体讲,跟经销商、供应商讲,似乎都很累,但其实背后最累的,我认为还是如何保持“新”,还是随着时代的变化、科技的进步、新技术的出现,保持真实的“新”。
您觉得最累的地方应该是什么?
张海亮:以前传统的汽车以硬件为主,天生就是迭代周期比较慢。一些创新的技术,可能会深度影响整车的驾驶性能,需要非常长的时间进行验证。所以即使有新想法,也不可能马上实现。
现在汽车已经逐步被制造成一个移动的电脑、移动的智能终端。在这种情况下,软件系统在汽车上的应用为快速实现创新提供了条件。今天,就连一些硬件设备的很多功能,也可以在线升级了。汽车作为一个不断创新的产品,逐渐和手机、电子消费品一样了。在这种大趋势下,创新应该被作为“生命线”来做。
吴迎秋:看来电咖在创新上,是有紧迫感的。这确实是新汽车的“生命线”。
张海亮:是的,谢谢吴老师。
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